管理学理论综合概论

　第一章

　管理学理论概论

　第一节

　管理与管理学

　科学：

　“知”与“不知” 哲学：

　“智”与“愚” 佛教：

　“善”与“恶” 经济学：“利”与“害” 管理学：

　 ？

　管理学告诉人们：

　 “ 正确地去做正确的事”

　1

　管理的概念

　A 管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程 （亨利. 法约尔，1916 ）

　 管理就是设计和保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标的过程 （哈罗德. 孔茨，1974 ）

　 管理就是决策（赫伯特. 西蒙，1978 ）

　 管理是同别人一起，或通过别人使活动完成的更有效的过程。（斯蒂芬.P. 罗宾斯，1990 ）

　 管理是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动（周三多，1994）

　）

　B 管理 就是管理者在一定的环境中为了实现组织的某种预定目标而对组织的资源有效地进行计划、组织、领导

　和控制的活动。

　C 管理概念的八层含义 ：

　管理是有载体的—— 组织；管理有明确的目的；管理有明确的对象；管理受环境影响；管理通过其职能来实现； 管理的核心是处理各种人际关系； 管理的主体是管理者； 管理有衡量标准—— 有效性（效率和效果）

　D 管理的有效性 效率（efficiency ）：用最少资源达到组织目标的能力，是一个“ 投入— 产出” 的概念。意味着“ 正确的做事” 。

　效果（effectiveness ）：决定恰当目标的能力，包含了对正确目标的选择。意味着“ 作正确的事” 。

　2

　 管理的职能 （ 我国采用的管理职能划分 ）

　计划职能； ； 计划—— 就是对组织未来的活动以及未来的资源供给与使用进行的一种预先的筹划。它首先要确定组织追求的目标，然后确定为了实现这一目标需要采取的行动方案，再决定如何配置组织的资源以实现上述目标。

　 组织 组 织职能 ； 组织—— 是管理者创建一个有助于实现组织目标的工作关系结构，以使组织成员能够共同工作而实现组织目标的过程。组织的结果就是建立一种组织结构，通过这种结构，管理者能够组织和激励组织成员努力实现组织目标。

　四、 行为科学理论 五、 现代管理理论丛林 六、 组织环境与组织文化 七、 管理道德与社会责任 主 要 内 容 ：

　一、 管理与管理学

　二、 管理学的形成与发展 三、 古典管理理论 你同你的母亲、妻子和儿子一起乘着汽艇出海游玩。但是，很不凑巧的是，一个大浪打来，你的母亲、妻子和儿子同时落水。那么，你会先救谁？

　（1 ）母亲。因为在三个人当中，母亲今生今世只有一个，而我还可以再娶一个妻子，也可以再生一个儿子。

　（2 ）妻子。因为有了妻子便会有 儿子。而母亲已近人生之途的尽头，死也无憾。

　（3 ）儿子。因为儿子年龄最小，还没有体验人生，而母亲和妻子则已经享受过人生的乐趣 了。

　（4 ）上面三个选项都不是。

　领导职能 ； 领导——

　是指管理者利用组织所赋予的职权和自身拥有的权力去指挥、影响和激励组织成员为实现组织目标而努力工作的一门艺术性很强的管理活动。

　控制职能 ； 控制——

　按照一定的控制标准（依据计划而制定），对计划的实际执行情况进行检查，发现差距，分析原因，采取措施，予以纠正，使工作能够按原计划进行，或根 据客观情况的变化，对计划工作作适当的调整，使其更符合客观实际的过程 。

　3

　 管理者， 一个组织能够在何种程度上实现其目标，并履行其社会责任，在很大程度上依赖于它的管理者。若管理者工作做得很出色，组织就有可能达到目标 。

　A ． 管理者：从事部分或全部管理工作的人员（指挥别人活动的人员）

　操作者：直接从事具体实施和操作的人员，不具有监督其他人工作的责任。

　 B ． 管理者只从事管理工作? 操作者只从事作业活动?

　 在鼓励民主管理或参与管理的组织中，操作者可能常常参与管理活动；而在不少情况下，管理者也 可能从事某些作业活动（目的：沟通与理解）管理人员的“份内”工作是促成他人努力工作并对他人工作负责（并不一定亲自从事具体工作，而是委托他人去干，主要从事计划安排、组织落实、指导激励和检查控制）

　 C ． 管理者的分类

　按照管理者所处的组织层次不同可将管理者分为基层管理者、中层管理者和高层管理者。

　 D ． 基层管理者的职责， 是对从事产品生产或服务的员工进行日常监督管理，保证上级下达的各项计划和指

　令的执行，完成上级下达的各项具体的任务。

　 中层管理者的职责， 一般是部门 经理、车间主任等等。主要负责将高层管理部门制定的总体目标和计

　划转化为更为具体的目标和任务，负责贯彻和执行高层管理者制定的目标和政策，监督和协调基层

　管理者的工作，帮助他们找出更好地利用资源、降低成本、改进客户服务的方法和手段。

　 高层管理者的职责， 负责制定组织的总目标，总战略，如决定公司应提供何种产品和服务，决定各

　 部门之间如何联系和协作，监控各部门的中层管理者利用资源实现组织目标的进展情况，评价

　 整个组织的绩效 ，对组织的成败负有最终责任，在与外界交往中，往往代表组织以“ 官方” 的身份出现。

　E ． 不同领域的管理者：

　市场营销管理人员。财务管理人员。生产与运作管理人员。人力资源管理人员。

　 行政管理人员。

　管理者的角色 明茨伯格认为管理者扮演着 10 种不同的、但却高度相关的角色。分为三个方面：人际关系、信 息 传 递 和 决 策 制 定 。

　管理者的技能

　概念技能: 是指综观全局、认清为什么要做某事的能力，也就是洞察组织与环境要素间相互影响和相互作用的

　 复杂性的能力

　技术技能: 是指与特定的工作岗位有关的专业知识和技能 人际技能: 是指与处理人际关系有关的技能，即理解、激励他人 并与他人共事的能力

　结论 ：

　对管理者来说，三种技能的重要性取决于管理者所在的管理层次。对于高层管理者来说，最重要的是

　概念技能，基层管理者最接近现场，技术技能格外重要。由于管理者的工作对象主要是人，因此人际关

　系技能对于各级管理者来说都是重要的。

　有效的管理者与成功的管理者 ：

　成功的管理者 ( 以在组织中晋升的速度作为标志) 有效的管理者（以在组织中

　取得 最佳成绩作为标志）

　问题：

　 在工作上最有成绩的管理者，会不会是在组织中提升得最快的人，他们从事的是同样的活动吗? 他们对管理者

　工作的强调重点一样吗? 弗雷德. 卢森斯和他的副手研究了 450 多位管理者，他们发现：这些管理者都从事以下 4 种活动 1. 传统管理：决策、计划、和控制；

　2. 沟通：交流例行信息、处理文书工作；3. 人力资源管理：激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培 ；

　4. 网络联系：社交活动、政治活动和与外界交往 4

　管理的性质 管理的二重性 ：

　管理的科学性与艺术性 ； 自然属性 ， 社会属性 学习管理二重性的意义 ：

　便于全面理解和认识管理的任务 ； 便于全面认识对管理者素质的要求

　 便于全面认识和吸收国外管理理论与经验 ； 管理的科学性和艺术性

　管理既是一门科学 ， 管理又是一门艺术

　5

　为什么要学习管理学 一、个人生活的需要 ； 二、个人工作的需要 ； 三、组织和社会发展的需要

　6 管理学及其特点

　管理学 是一门系统地研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学

　 一般性； 多样性 ； 历史性； 实践性 管理学的研究对象：管理活动和管理过程

　管理学的研究内容

　广义的角度：生产力方面；生产关系方面；上层建筑方 面

　 狭义的角度：着重从历史的方面研究管理实践、管理思想、理论的形成、演变、发展，知古鉴今；着重从管

　理者的工作或职能出发研究管理过程的原理、规律和方法问题

　管理实践、管理思想、管理理论三者之间的关系 案例分析 ：

　他究竟该怎么做？

　第二节

　管理学的形成与发展

　管理学形成的阶段划分 [

　以泰罗的科学管理作为管理学形成的标志 ] 管理学形成前

　早期管理实践与管理思想阶段（人类社会产生——18 世纪）

　管理思想的萌芽阶段 （18 世纪——19 世纪末）

　 管理学形成后

　古典管理理论阶段（20 世纪初——20 世纪 30 年代）

　行为科学理论阶段（20 世纪 30 年代——60 年代）

　现代管理理论丛林（20 世纪 60 年代—— ）

　 管理理论产生的萌芽阶段 亚当· 斯密—— （1723 – 1790 ）英国经济学家

　“ 劳动分工” 、“ 经济人”

　查尔斯· 巴贝奇—— （1792-1871 ）

　英国数学家和管理科学家 ， 发展了亚当· 斯密的观点 ，利润分配制度 罗伯特· 欧文 —— （1771-1858 ）英国的空想社会主义者，人际关系运动的先驱， 重视人 一、

　泰罗的科学管理理论 1 、 泰罗 —— （1856—1915 年）美国管理学家 ，“ 科学管理之父 ” 著作：1895 的《计件工资制度》；1903 年的《车间管理》； 1911 年的 《科学管理原理》。

　泰罗的三项试验 2 、 金属切削实验 ：

　研究出每个金属切削工人工作日的合适工作量，并给工人制定了一套工作量标准， 进行了 了 26 年，了 切削了 80 万吨钢铁， 进行了三万次实验， 发明了高速钢, 获得了专利， 用专利的收入宣传科学管理 搬运生铁实验 ：

　原来每个工人每天搬运量: 12 吨， 实验后每个工人每天搬运量:47.5 吨， 原来每个工人每天工资:$1.15 实验后每个工人每天工资:$1.85

　铲铁砂试验 ：

　 实验前: 干不同的活拿同样的锹， 铲不同的东西每锹重量不一样， 应当有一个效率最高的现 重量实验发现 21 磅时效率最高 ， 铲不同的东西拿不同的锹 ， 生产效率得到提高 ， 铲运工人的数目由 500 人减少到 140 人

　3 、 泰罗的“ 科学管理” 理论的主要观点 ：

　科学管理的根本目的是谋求最高工作效率； 达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理； 实施科学管理的核心是要求管理人员和员工双方在精神上和思想上来一次彻底的变革

　4 、 泰罗的管理制度 A. 制定科学的作业方法: 进行时间研究和动作研究; 实行作业工具和作业环境的标准; 确定工人合理的日工作量 科学的选择和培训工人。

　管理实践、管理思想、管理理论三者之间的关系 ：

　B. 为各项工作挑选“ 第一流工人”

　C. 实行刺激性的差别工资制度 —— 即以标准工作量为比照，确定两种不同的工资率。对达到或超额完成工作定额的工人，以较高的工资率支付工资，而对没有完成工作定额的工人则以较低的工资率支付工资，以刺激工人提高劳动效率，完成工作定额， 举例 ：

　 如果工人达到或超额完成工作定额，按正常工资率的 125% 支付工资，如果没有达到定额，就按按正常工资率的 80% 支付工资，假设工人的定额为每天 20 件，每件正常工资率为 1 元。

　如果工人完成了 19 件，则他一天的工资只有 15.2 元（0.08 ×19 ）；

　如果工人完成了 20 件，则他一天的工资只有 25 元（0.125 ×20 ）；相差 1 件，工资相差 差 9.8 元

　D. 泰罗的管理制度把计划职能与执行职能分开。把计划职能从工人的工作中分离出来，设立专门的计划部门来从事计划的制定、颁布和检查等工作，而工人则只执行作业职能 E. 实行职能工长制。为了使工长能够有效地履行职责，就必须将管理工作予以细分，使每一个工长只承担一种管理职能 ，他们每人只负责一方面的工作，在自己的职责范围内可以向所有的工人发布指示和命令 F. 实 行例外原则。即高级管理人员为了减轻处理繁琐事务的负担，可以把处理一些日常事务的权利授予下级管理人员，而自己只保留对一些例外事项（即重要事项）的决策权和处理权 5 、 泰罗的合作者和追随者对“科学管理”的贡献 .1 、弗兰克· 吉尔布雷斯夫妇（Frank·Gilbreth

　1868—1924 ）

　年）

　以进行“ 动作研究” 而著称， 开始是在建筑行业分析研究用哪一种姿势砌砖更省力、舒适、效率高 ， 制定出了一套砌砖的标准作业方法

　.2 、亨利· 甘特（Henry·L·Gantt

　1861—1919 年）曾是泰罗的同事，后来独立开业 ，从事企业管理技术咨询工作。重要贡献之一是创造了一种用线条表示的计划图表，称“ 甘特图”

　6 、 对泰罗制的评价 泰罗的科学管理理论的诞生奠定了管理学的“ 科学基础” ，直到如今，他所制定的许多管有 理法规仍为许多企业所运用。据调查，即使在科技高度发达的美国，至今还有 83 ％的公司和工厂在使用泰罗所开创的某些科学管理的基本方法 。例如：

　美国联合邮包服务公司（UPS）

　）

　贡献 ：

　●它冲破了百年来沿袭下来的传统的落后的经验管理办法，将科学引进了管理领域，并且创立了一套具体的科学管理方法来代替单凭个人经验进行管理的旧方法。是管 理理论上的进步，也为管理实践开创了新局面； ●由于采用了科学的管理方法和科学的操作程序，使生产效率提高了二三倍，推动了生产的发展； ●由于管理职能与执行职能的分离，企业中开始出现了职业管理人员，这就使管理理论的创立和发展有了实践的基础。

　局限性

　●由于泰罗本人长期从事现场生产管理工作，因而他的一系列主张主要是解决员工的操作以及生产现场的监督和控制问题，而缺乏对组织管理的系统分析； ●过分偏重从技术角度研究员工的作 业行为和管理者的行为，而对于影响人的行为和生产效率的社会因素和 理因素，未能作深入探讨； ●泰罗 认为员工所追求的只是经济目标，最关心的是提高工资收入。因而强调物质刺激，而忽视了员工对其他方面的需求； ●强调专业分工、管理职能与操作职能分离和作业标准化，从而使操作越来越简单，越来

　越枯燥，员工越来越处于被支配的地位，这必然会激起生产员工的强烈不满; 对泰罗的科学管理，列宁曾作了经典的评价。他说：“ 泰罗制—— 也同资本主义其他一切进步的东西一样，有两个方面：一方面是资产阶级剥削员工的巧妙的残酷手段；另一方面是一系列最丰富的科学成就，即按科学来分析人的劳动中的机械动作，省去多余的笨拙的动作，制定最精确的工作方法 ，实行最完善的计算和监督制度等等。”

　二、古典组织理论

　1 、 法约尔的一般管理理论 亨利· 法约尔（Henri Fayol,1841-1925)， 法国人，1916 》 年《工业管理与一般管理》 “现代经营理论之父”

　“管理过程理论之父” 法约尔的一般管理理论 。1 、“ 经营” 与“ 管理”

　。2 、 管理的十四条原则 分工

　 权力与责任

　 纪律

　统一指挥

　 统一指导

　个别利益服从整体利益

　 人员的报酬 集中化

　 等级链

　 秩序

　 公平

　 人员稳定

　首创精神

　 集体精神 。3 、管 理教育的必要性和可能性

　。4 、 管理要素

　2 、 韦伯的行政组织理论

　马克斯· 韦伯（Max Weber 1864—1920 ），德国人。著作有《新教伦理和资本主义精神》、《社会和经济组织的理论》等， ， 韦伯对管理理论的最大贡献是提出了所谓“ 理性的行政组织体系”理论

　 韦伯的行政组织理论 .1 、理想的行政组织体系的基础； 任何组织都必须以某种形式的权力作为基础 ， 存在着三种被社会所接受的纯粹形式的合法权力 （ 传统的权力是世袭得来而不是按能力挑选的；超凡的权力来源于别人的崇拜与追随，不是依据规章制度而是依据神秘或神圣的 启示；理性— 合法的权力是一种按职位等级合理分配，经规章制度明确规定并有能力胜任其职的人）

　依靠合法手段而行使的权力（职权））

　只有理性— 合法的权力才宜于作为理想组织体系的基础 。

　.2 、理想的行政组织体系的特点 ：

　存在明确的分工 ； 自上而下的等级系统 ； 人员的考评和教育 ； 组织中成员之间的关系，是一种职位的关系 ； 遵守规则和纪律 ； 职业管理人员

　3 、 穆尼的组织原则（补充和发展了法约尔的观点 ）

　詹姆斯· 穆尼（James D·Mooney 1884—1957 ）是美国的一位企业家，1931 年，他与赖莱合写《前进中的企业 》，1947 年，它对该书进行修改并更名为《组织的原则》

　穆尼的三条组织原则 ：

　协调原则 ； 等级原则 ； 职能原则 4 、 厄威克和古利克对管理理论的发展 林德尔· 厄威克（Lyndall F·Urwick）

　）

　，1891 年出生在英国 ， 十项原则：目标原则；专业化原则 ；协调原则 ；职权原则 ；职责原则 ；明确性原则 ；一致性原则 ；管理幅度原则；平衡原则；连续性原则

　卢瑟· 古利克（Luther Gulick ）

　，1892 年生，美国管理学家 ，POSDCRB 管理七职能论：计划（planning ）、组织(organizing) 、人事(staffing) 、指挥(directing) 、协调(coordination) 、报告(reporting) 、预算(budgeting)

　5 、 对法约尔等人管理理论的评价

　主要贡献

　（l ）明确了管理的重要性，认为管理是任何有组织的社会的一个独特因素，他们把管理看作是协调集体、努力达到集体目的的过程

　（2 ）分析了管理过程，明确了各项职能虽然它们之间相互关系还缺乏逻辑的明确性，但是却为后来管理理论的研究和提高打下了基础，指出了一种研究方向

　（3 ）提出了实现管理职能必须遵循的原则、准则。他们认为 ，实现各项职能决不是随意进行的，而应该按照科学的原则和指导路线进行

　主要局限性

　（1 ）对人的因素虽然也有所注意，但在大多数情况下都把人看做单纯的“ 经济人”

　（2 ）管理原则的内容过于庞杂，他们之间的内在联系没有说清楚，缺乏进一步的分析和研究。同时，对管理原则的过分强调容易使组织僵化

　（3 ）只局限于对静态和简单的组织进行研究，把组织看做是一种封闭系统，所研究的内容只限于组织内部问题，忽视了组织同周围环境的联系

　第三节

　行为科学理论

　 1 、 古典管理理论的困惑 —— 古典管理理论一味地强调管理的科学性 、合理性、纪律性，而对人的因素关心较少，都把人看成是只为金钱而干活的“ 经济人，激起了工人的强烈不满 。从推行科学管理的实践来看，一方面工人日益觉醒，劳资关系日益紧张；另一方面，也使得西方的资产阶级感到单纯用古典管理理论和方法已不能有效控制工人以达到提高生产率和增加利润的目的。

　2 、 行为科学的产生， 一种把人类学、社会学和心理学等运用于企业管理的新理论—— 行为科学，便诞生了。

　行为科学是一门研究人类行为规律的科学，它的前身是人际关系学说 。

　人际关系学说诞生于梅奥领导的著名的霍桑试验

　3 、 梅奥简介 以及 霍桑 实 验：

　乔治· 埃尔顿· 梅奥 （George Elton

　Mayo,1880—1949 ）原籍澳大利亚，后移民至美国。获得过逻辑和哲学硕士学位，以后在苏格兰的爱丁堡学习医学，并进行过精神病理学的研究。1926 年任哈佛大学工商管理研究院工业研究室副教授，直到退休。著作《工业文明的人类问题》（1933 年）和《工业文明的社会问题》（1945 年）

　来由：20 世纪初，西方的许多管理者认为，在工人的物质环境、工人自身的健康与劳动生产率之间，存在着一种明确的正相关的因果关系 ； 为证实这一认识的正确性，1924 年，美国国家研 究委员会决定在西方电器公司的霍桑工厂进行了试验； 从 试验从 1924 年开始，到1932 年结束，历时 8 年； 共分为四个阶段 ：

　照明度试验（1924—1927）

　）

　继电器装配室试验（1927 年 8 月—1928年 年 4 月）

　挑选了 12 名女工

　试验组：不断变换她们的照明度

　 对照组：照明度始终保持不变

　试验目的：考察照明和产量之间的关系

　试验结果：

　试验组 ， 照明增加, 产量增加, 照明下降, 产量也增加； 对照组 ， 照明不变, 产量也在增加 ：

　试验结果无法被解释

　挑选了六名女工 主要考察除照明以外的其它条件对劳动效率的影响。

　改变各种工作条件, 休息条件和奖励办法，产量不断地增加

　随后又撤消了这些措施，生产不但没有下降，反而继续上升

　原因分析， 工作条件对劳动生产率的影响是次要的，女工劳动效率提高的原因可能是因为管理人员监督技巧的改进以及 随之而来的人际关系的和谐，还有员工感到参加试验受到了关注，因而情绪高昂、精神振奋，从而改变了员工的劳动态度所造成的。

　 大规模的访谈试验（1928—1931 ）

　电话线圈装配工试验（1931—1932 ）

　正式组织中存在着非正式组织

　 正式组织是为了实现组织目标所规定的组织成员之间职责范 围的一种结构。

　非正式组织是组织成员在共同工作的过程中，相互间由于共同的感情、兴趣爱好、态度和倾向所形成的具有共同的行为准则和规范的体系。

　工作不要做得太多，否则就是“ 害人精” 。工作不要做得太少，否则就是“ 骗人精” 。

　不应当告诉监工任何会损害同伴的事，否则就是“ 告密者” 。不应当企图对别人保持距离或多管闲事。

　任何人不得在大家中间唠唠叨叨或自吹自擂，自以为是，一心想领导大家。

　继电器装配室试验中研究人员对工人采取信任的态度，征求她们意见，鼓励她们参与决策，因而激起了她们提高产量的热情。

　电话线圈装 配工试验中研究人员很少直接同参与实验的工人接触，而是采取旁观者的态度，工人则继续维持那一套非正式组织中的做法。

　梅奥等人认为有必要采用新的领导技术

　霍桑试验的结果 ：

　历时近 8 年的霍桑试验，梅奥等人认识到，人们的生产效率不仅要受到生理方面、物理方面等因素的影响，更重要的是受到社会环境、社会心理等方面的影响，这个结论的获得是相当有意义的，这对“ 科学管理” 只重视物质条件，忽视社会环境、社会心理对工人的影响来说，是一个重大的修正。霍桑试验的结果，梅奥经过整理于 1933 年正式发表，其书名为《工业文明中人的问题》。在 此书中，梅约首次提出“ 人际关系学说” ，这对管理学的发展产生重大影响。

　4 、 人际关系学说的论点

　A. 工人是“ 社会人” ，而不是单纯追求金钱收入的“ 经济人” 。

　B. 企业中除了“ 正式组织” 外，还存在着“ 非正式组织” 。正式组织中，以效率逻辑为其行为规范 ，非正式组织中，则以感情逻辑为其行为规范。

　C. 新型的领导在于通过对职工“ 满足度” 的增加，来提高工人的士气，从而达到提高效率的目的

　D. 存在着霍桑效应：人们由于受到特别的关注而引起绩效或努力上升的情况。

　 行为科学在 20 世纪 40 年代末出现 ， 研究成果体现在四 个方面 ：

　关于人的需求、动机和激励问题的研究 ； 关于“ 人性” 问题的研究

　； 关于组织与群体行为的研究 ；

　 关于组织领导方式的研究

　5 、 贡献

　行为科学的管理思想是建立在“ 社会人” 假设的基础之上的。这是管理在人性认识上的一个质的飞跃。

　调查方法: 问卷和访谈 调查对象: 两万多个西方电器公司的工人

　 “直接提问式”

　“ 非直接问题”

　访谈效果：产 量大幅度上升

　结论: 不是工作环境, 是人际关系影响人的生产效率 挑选了 14 名男工，其中 9 名绕线工，3 名焊接工，2 名检验工。

　把 把 9 名绕线工，3 名焊接工分成 3 组，每个小组包括 3 名绕线工和 1 名焊接工，2 名检验工则分担检验工作。

　研究者向工人说明：可以尽量卖力工作，报酬实行个人计件工资制 。

　研究者注意到的两件事情

　工人们对于“ 合理的日工作量” 有明确的概念：

　不能工作太多 7312 个焊点， 不能工作太少 6000-6600 个焊点 理由：怕公司提高标准定额 ， 保护工作速度慢的同伴

　“ 社会人” 的假设使管理界认识到，在生产中员工积极性的发挥和生产率的提高，不仅受金钱和工作条件等物质因素的影响，更重要的是受社会的和心理的因素影响。无疑，这是管理思想发展的一次巨大飞跃。

　行为科学理论还使人们对管理的职能有了新的认识。作为管理者，不仅要注意工作要求、生产进 度，而且还应把注意的重点放在关心人、满足人的需要上，注意倾听员工的意见，了解员工的思想感情；不应只注意正式组织的功能，还应发挥非正式组织的作用；不应只注意计划、组织和控制等，还应更重视组织中的人际关系，培养和形成员工的归属感和集体荣誉感。总之，行为科学理论为管理思想和理论的发展开辟了新的领域，并导致了管理方法上的一系列变革。

　局限性

　一方面，它过分强调人的社会因素，而否定或轻视经济因素，从而易使管理理论的发展走向另一个极端。

　另一方面，在“ 尊重人格” 、“ 关心人” 和“ 工业民主” 等口号下，把员工利益与企业利益 联系起来，形成劳资命运共同体，这在一定程度上掩盖了资本主义的剥削性。

　第四节

　现代管理理论丛林

　现代管理理论丛林 二战后，管理理论引起了人们的普遍重视，产生了多种管理学派,1961 年，美国管理学家哈罗德· 孔茨（Harold Koontz ）把这一现象形象地描述为管理理论的“ 丛林” ，共有 6 个学派。1980 年，分为 11 个学派。

　 现代管理理论学派

　 管理过程学派

　管理过程学派又称管理职能学派，是美国加利福尼亚大学的教授哈罗德. 孔茨和西里尔. 奥唐奈提出的。这一理论是在法约尔的一般管理理论的基础上发展而来 的。即管理过程学派的鼻祖是法约尔。

　基本观点：

　1 、管理是一个过程，即让别人同自己去实现既定目标的过程；

　2 、管理过程的职能有五个，即计划、组织、人事、领导和控制；

　3 、管理职能具有普遍性，即各级管理人员都执行着管理职能，但侧重点则因管理级别的不同而不同；

　4 、管理应具有灵活性，要因地制宜灵活运用 。

　社会系统学派

　系统是由两个以上相互作用的部分或要素组成的、具有特定功能和结构的有机整体 ， 代表人物是美国著名的管理学家巴纳德。1938 年，他发表了《经理的职能》。主要观 点：

　1 、社会上的各种组织都是一个由个人组成的协作系统。

　2 、组织都包含三个基本要素：组织中的每一个成员都有协作意愿；共同的目标；有一个能够彼此沟通的信息系统； 3 、经理人员的主要职能有三个方面：（1 ）规定组织目标；（2 ）促使组织成员为实现目标进行协作；（3 ）建立和维持一个信息联系的系统。

　系统管理学派

　用一般系统理论建立一种管理理论并形成为一个学派，是本世纪 60 年代的事情

　代表人：（美国）理查德· 约翰逊 ， 费里蒙特· 卡斯特 ， 詹姆士· 罗森茨威克。1963 年， 3人合著《系统理论与管理》；1970 年《组织与管理》（后 2 人）

　。主要观点：

　1 、企业是由人、财、物和其他资源构成的系统，它的成长和发展同时受到这些组成要素的影响，在这些要素的相互关系中，人是主体，其他要素则是被动的。

　2 、企业还是社会这个大系统中的一个子系统，是一个人造的、开放型的系统，是一个投入— 产出系统

　 3 、运用系统观点来考察管理的基本职能，有助于提高组织的整体效率 。

　权变学派

　权变— 权宜应变 。

　其代表人物有卢桑斯、菲德勒、豪斯等人 。美国学者卢桑斯(F.Luthans)在 在 1976 年出版的《管理导论：一种权变学》一书中系统 地概括了权变管理理论。他认为：在管理中要根据组织所处的内外部条件随机应变，针对不同的具体条件寻求不同的最合适的管理模式、方案或方法。没有什么一成不变、普遍适用的“ 最好的” 管理理论和方法。

　决策理论学派

　代表人物是曾获 1978 年度诺贝尔经济学奖金的赫伯特. 西蒙 ，主要著作有《管理行为》、《组织》、《管理决策的新科学》等。他的许多思想是从巴纳德中吸取来的，他发展了巴纳德的社会系统学派，并提出了决策理论，建立了决策理论学派，形成了一门有关决策过程、准则、类型及方法的较完整的理论体系 。主要观点

　 1 、决策贯穿管理的全过程，决策是管理的核心 。

　 2 、系统阐述了决策原理。

　3 、在决策标准上，用“ 令人满意” 的准则代替“ 最优化” 准则。

　4 、一个组织的决策根据其活动是否反复出现可分为程序化决策和非程序决策。

　管理科学学派

　又称作管理中的数量学派，也称之为运筹学 。管理科学学派的代表人物和著作很多。如拉塞尔· 阿考夫等人的《运筹学入门》；萨缪尔· 里奇曼的《用于管理决策的运筹学》；埃尔伍德· 伯法的《生产管理基础》 。

　主要观点 解决复杂系统的管理决策问题，可以用电子计算机作 为工具，寻求最佳计划方案，以达到企业的目标

　局限性 ：

　首先，管理科学学派的适用范围有限，并不是所有管理问题都是能够定量的，这就影响了它的使用范围。

　其次，实际解决问题中存在许多困难。管理人员与管理科学专家之间容易产生隔阂。

　此外，采用此种方法大都需要相当数量的费用和时间。由于人们考虑到费用问题，也使它往往只是用于那些大规模的复杂项目。这一点，也使它的应用范围受到限制 。

　 第五节

　 组织环境与组织文化

　1 、 管理者与组织绩效？

　管理万能论：一个组织的管理者的素质，决定了这一组织本身的素质。管理者是 组织的中流砥柱，他们能克服任何障碍去实现组织的目标。

　管理象征论：一个组织的绩效受到大量管理者无法控制的因素的影响 。

　现实可能是两种观点的综合 2、 组织环境的定义是指组织边界之外对组织运作可能产生影响的力量和条件。

　 分为一般环境与具体环境。

　一般环境 ：

　经济力量

　政治和法律力量

　社会文化力量

　技术力量

　具体环境 ：

　供应商

　 顾客

　 竞争者

　 公众

　 3 、 环境与组织的关系 环境对组织有制约作用，组织要生存发展，就要适应和服从外部环境，但组织对环境的适应并不是被动的、消极的，而是能动的、 积极的，而且组织还可以通过各种方式对环境加以控制，尤其在影响具体环境方面，组织可以设法发挥更大的能动作用。

　4 、 组织文化是指组织成员所共有的认识、行为与符号体系 。

　组织文化的几种描述方法和模型

　（1 ）霍夫斯特德的四层次模型 ， 霍夫斯特德：荷兰人，世界知名的心理学家。

　提出了组织文化的四层次模型：由外向里，组织文化包括：

　符号系统、英雄人物、礼仪活动、价值观。

　 （2 ）薛恩的三层次模型

　薛恩：美国麻省理工学院斯隆管理学院教授，组织文化方面知名学者。

　由外向里，组织文化包 括：

　可观察到的人造物、公开认同的价值观、潜在的基本假设 。

　（3 ）主流文化/ 支流文化 （4 ）强势文化/ 弱势文化 组织文化的特征

　（1 ）共同性

　（2 ）稳定性/ 惯性

　（3 ）隐藏性

　（4 ）预测性

　（5 ）独特性/ 个性 美国、日本同类企业文化的比较 自我和他人， 美国人认为应该表现个 性，有独立的自我意识；日本人则让 自己成为群众中的一员。美国人强调 与他人分离，日本人强调与他人的联系与互惠。美国人认为自我是可信赖的一个支撑力量，日本人则认为自我并不是可信赖的一个支撑力量。

　相互依存， 美国。

　人非常重视独立、自主。日本人强调依赖、耐心、小心、判断、注意细节。

　个人和群体 ， 日本人关心群体，工作群体是企业的基石。美国人则轻视参加群体活动。

　前辈和晚辈， 日本的前辈和晚辈关系是一种感情和工作关系，一种相互结合的关系，美国企业中较少有这种前辈和晚辈关系，只重视上下级关系与工作有关的事项，而不重视人事和情感的关系。

　组织文化的作用 1 ．内部作用 ；(1) 达成共识

　 (2) 规范行为

　(3) 凝聚人心 2 ．外部作用 ：(1) 协调外部关系

　(2) 获得外部支持

　 (3) 获得外部声誉 组织文化在管理者执行 的四项管理职能过程中的作用 计划

　 创新文化的高层管理者鼓励较低层次的管理者和员工参与计划的制定；

　 持保守文化的高层管理者将实施从上而下的制定计划的方法。

　组织

　创新文化的管理者尝试建立一个扁平的、层次较少的组织结构；

　 保守文化的管理者信奉严格的组织制度，建立清新的报告关系。

　领导

　 创新文化的管理者可能具有民主的领导风格；

　 保守文化的组织中的管理者可能是独裁式的领导 。

　 一个强调产品开发、将产品创新作为其公开认同的价值观的企业，其潜在的基本假设：酒好不怕巷子深——只要产品好，就不愁卖不出去。

　 一个特别强调客户服务、将服务第一作为其公开认同的价值观的企业，其潜在的基本假设：皇帝的女儿也愁嫁——再好的产品也需要宣传和包装，这样才能为用户和社会所知。

　一个特别强调竞争、将在竞争中成长作为其公开认同的价值观的企业，其潜在的基本假设：要成功就必须击败对方——企业之间是你死我活的关系。

　 一个特别强调合作、将通过合作取胜作为其公开认同的价值观的企业，其潜在的基本假设：合作是通向成功的另一种途径——企业之间有时通过合作能产生对双方都非常有益的结果。

　 一个特别强调捐赠、投资公益事业、将感恩和回馈社会作为其公开认同的价值观的企业，其潜在的基本假设：好人有好报——人所做的善事善行，无论对自己还是对子孙后代都会带来福分。

　控制 创新价值观的管理者，注重长期的绩效衡量，建立适应长期的、不确定的创新过程的灵 活的目标管理 系统 鼓励保守价值观的管理者，往往为下属制定明确的、困难的目标，经常监督这些目标的进展情况，制 定期望下属遵守的规则。

　 第六节

　管理道德与社会责任

　1998 年 年 2 月 月 7 日和 2 月 月 8 日报道，山西省朔州地区发生假酒中毒事件，不法分子用工业酒精兑白酒，造成 222 名群众中毒，20 多人死亡。2001 年 年 8 月，南京冠生园将隔年霉变的月饼加工成新月饼销售，在新闻曝光后被市场视为过街老鼠，人人喊打。2004 年 年 2 月到 3 月，川化公司将氨氮含量超标数十倍的废水直接排入沱江，导致沱江流域严重污染。内江、资阳等沿江城市近 百 万群众饮水中断达 26 天，直接经济损失约 3 亿元。沱江生态环境遭受严重破坏，需 5 年时间才能恢复事故前水平 。

　1 1、 、 管理道德 道德一词，古已有之。在我国古代典籍中，“ 道” 一般指事物变化运动的规律，并引申为人们必须遵循的社会行为准则、规矩或规范；“ 德” 即得，人们认识“ 道” 、遵循“ 道” ，内得于己，外得于人，便称为“ 德” 。

　道德 ， 现在 通常是指那些用来明辨是非的规则或原则 。

　〈1 〉 管理道德 ， 是一个组织在从事生产经营过程中，所体现出来的组织整体或组织成员的管理意识、立场、态度、观点、价值取向的总和

　〈2 〉 四种管理道德 观

　.1 、道德的功利观 认为决策要完全依据其后果或结果作出 .2 、道德的权利观 认为决策要在尊重和保护个人基本权利的前提下作出 .3 、道德公正理论观 要求管理者公平地实施规则 .4 、综合社会契约理论观 主张把实证（是什么）和规范（应该是什么）两种方法并入商业道德中，即要求决策人在决策时综合考虑实证和规范两方面的因素 〈3 〉 提高员工道德素质的途径 ：

　1 、挑选高道德素质的员工 ；2 、建立道德准则 ；3 、在道德方面领导员工

　4 、设定明确和现实的工作目标 ；5 、对员工进行道德教育 ；6 、对绩效进行全面评价 7 、进行 独立的社会审麦 〈4 〉 麦道 公司的管理道德准则 ：

　●在所有交往中要诚实可信

　●说话和书写要真实和准确

　●要可靠地完成所交代的任务

　●在所有工作中要与人合作并做出自己的贡献

　2 、 社会责任的定义

　 企业在承担法律上和经济上的义务（法律上的义务是指企业要遵守有关法律，经济上的义务是指企业要追求经济利益）的前提下，还承担追求对社会有利的长期目标的义务。

　两种社会责任观

　1 、古典观 ， 管理者是职业管理者，他们的主要责任就是最大限度地满足股东的利益。

　2 、社会经济观 ， 管理者应该关心长期 财务收益的最大化。为此，他们必须承担一些必要的社会义务及相应的成

　社会责任与经济效益 ：

　企业的社会责任与其长期经济效益之间有着正相关性的关系 社会责任的性质

　(1) 社会责任是法律与道德的统一

　●对待同事、顾客和其他人要公平和体贴

　●在所有活动中要遵守法律

　●承诺以较好的方式完成所有任务

　●节约使用公司资源

　●为公司服务并尽力提高我们生活于其中的世界的生活质量

　(2) 社会责任是责任和权利的统一

　(3) 社会责任是付出与收获的统一

　社会责任的具体体现

　 1 、企业对环境的责任

　4 、企业对竞争对手的责任

　2 、企业对员工的责任

　5 、企业对投资者的责任

　3 、企业对顾客的责任

　6 、企业对所在社区的责任

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