企业领导用人艺术,(1)

　 企业领导用人艺术 摘 摘 要 企业管理是一门综合性的科学,处于企业管理架构塔尖的领导者每天都面临如何更好履行管理职责的问题。本文试图从做人、用人、学人三个方面,探讨企业人员管理的具体途径和方法,为企业领导者提供一个提高管理效率的思路。

　关键词:企业 领导 做人 用人 学人 做领导不难,有权就是领导,但做一名名副其实的领导却不易。作为领导,你所面对的不是简单意义上的“经济人”,而是有经济要求的和有精神要求的“社会人”。作为领导,你处于组织的中心,同时也处于矛盾旋涡的中心,因此,平衡各方利益,单靠严刑峻法是不可能取得根本的成功。员工“社会人”的属性决定着双方矛盾冲突长期存在,满足员工精神层面的需求是解决问题的关键,美国著名心理学家梅奥的“霍桑实验”已充分证明了这一点。即归根结底,领导必须通过与被领导者建立良好的人际关系,取得下属的认可和信任,才能保证组织效率和管理效率的提高。想做一名有威信,有信任,有情商的睿智领导,必须从做人、用人、学人三个方面做起,建立和谐稳固的人际关系,才能使员工从“薪”甘情愿到“心”甘情愿地接受你的领导。

　一、做人 (一)做好人。

　1、做真诚友善之人。以感情为纽带,通过零距离的交流互动,给予对方的无私帮助,构筑双方心理契约,从而极大地提升领导效能。实践中,领导者应真诚友善地对待自己的员工,善解人意,成人之美;扶危济困,解人危难。如果领导者能在工作实践中,通过自己的言行,与员工培养出超过一般同事的情感维系,他们在工作中就会尽最大努力帮助你,那么许多疑难杂症的解决就会容易的多。

　2、做感恩之人。人都有很强烈的被承认、被肯定的欲望和需求,即自身价值的体现。对企业一般员工来说,人的价值体现是通过物质奖励和精神慰籍两个方面来实现的。任何企业都无法完全满足企业员工所想的物质奖励,因为成本太高,副作用也大。而精神需求满足则更便捷,形式更多样,如口头表扬、单位表彰、培训、旅游等。它是一种高性价比、高成效的管理手段。尤其是工作过程中的即时表扬,会极大地激发员工的荣誉感和自豪感,保持员工的工作激情。但应注意的是,表扬一定要真诚,要发自你的感恩之心。否则,会被别人当成是欺骗或嘲讽,结果就会与你的想法南辕北辙。

　3、做风雅之人。批评的目的是告知错误,警戒员工。因此,尊重被批评者的人格,给下级留面子,为他们创造宽松的改错环境是十分重要的。一个要面子的理智的人,是一个自尊的人。一个自尊的人无需声色俱厉,狂风暴雨式的批评,否则只能适得其反;一个不要面子的糊涂的人,即便你声色俱厉,暴跳如雷,可能也只是对牛弹琴。因此,管理者要学会控制自己的情绪,不要把批评作为发泄自己愤怒情绪的途径,明白批评的目的和你所要达到的结果。能让员工感激的批评是最高明的批评,这样的领导也是最睿智的领导。

　4、做和蔼谦逊之人。我们常说:人没有贵贱之分,但职务有高低之别。几千年儒学文化的影响,在中国传统文化中留下了“敬畏权力”的深深烙印。我们不应强化它,而应在管理中巧妙地运用它。有这么一个案例:金融危机期间,一个工厂面临倒闭,许多人都走了,包括一些中高层管理人员,但门房老头,一直默默地坚守着。老板对他说:马上我就发不出工资了,你走吧。门房说:没关系,只要厂不卖,我就帮你守着。老板惊讶问:为什么?门房说:你是厂里对我最好的人。上下班都会和我打招呼,出差都会告诉我去哪。你是个好人,厂子一定会重新兴旺起来的。门房老头通过老板对他的嘘寒问暖感受到了尊重,通过老板告知去向的言行,认为老板把“我”看成自己人,感到自身的价值提升,更深层次的淳朴思想是要知恩图报。从这个事例中可以看出,在管理中,脱离文化背景的领导是不合格的领导,因为他不知道传统文化

　熏陶产生的精神力量是多么强大。关键时刻,也许就是你平时不经意间的吉言善行,通过传统文化的发酵而被放大,并起到关键的作用。

　5、做利人之人。合作双赢,互惠互利是经商的最高境界,也是人际相处的基本原则。蒙牛集团总裁牛根生始终奉行“小胜靠智,大胜靠德”,“财聚人散,财散人聚”的管理哲学,在短短 5 年的时间里,就从一文不名的小字辈,成为同业第 2,创造了 10 项全国记录,缔造了蒙牛神话。牛根生不仅是一名高智商的领导,更是一名高情商的智者:生活中他让别人知道,与他相处利大于弊;工作中他让员工知道,与他合作利大于弊;竞争中他让对手知道,与他交往利大于弊。因此,在内部,员工紧密团结在他的周围,患难与共,福乐同行。在外部,竞争对手敬畏他,视其为学习的榜样,使其获得了更宽松的生存环境。

　6、做负责之人。领导者要勇于承担责任。领导是权力的象征,更是责任的代名词。老子曰“受国之垢,是谓社稷主;受国不详,是为 做人、用人、学人——企业领导艺术浅析 天下王”。意思是说,一个人愿意负担多大的责任,就会有多大成就。因为你自愿背负起了责任,所以,别人才愿意支持你。背负的责任越大,支持的人就会越多。因为你是领导,你的错你应该担当;因为你是领导,部门员工的错你也应该担当,当你在工作中贯彻这种思想时,你的就会成为一个有人格魅力的领导,你的领导力就会非常强大。

　7、做豁达自律之人。中国传统的人生哲学推崇“做事要方,做人要圆”,是指做事要遵循规矩和法则,做人要宽厚、融通。孔子曰“躬自厚而薄责于人,则远怨矣”。责己严,待人宽,这是保持良好、和谐的人际关系所不可缺少的原则。现实工作中,就要求我们凡事要大度,学会宽容,用一种阳光的思维对待工作和生活,这是一种人生境界,是大智若愚,是与人为善。管人必定会得罪人,得罪人就会被嫉恨,就会受委屈。这是职位使然,无法回避。遇到这种情况,不应强烈反应——“针尖对麦芒”,而应反省自己言行。如无不妥,就应坚持立场,耐心说服。切忌因洞察别人的弱点而咄咄逼人,或因自己比别人高明而盛气凌人;如确有不当,则应坦然承认,切忌死撑,为与他人交往创造一种和谐平等的环境氛围。

　(二)做“恶”人。

　1)建章立制,身先垂范。领导是旧秩序的破坏者,新规章的建立和旧规章的完善必定会对原有的利益体系造成冲击,必定会损害一部分人的利益。这时,领导者就要有破釜沉舟的勇气和坚定不移的信念,把自己当老板,不怕得罪人。同时在事前全面调研,缜密安排的基础上,将自己一同纳入管理体系,使新秩序合理而得到支持,科学而展示前景,公平而树立威信,成为员工即畏又爱的有威严的领导。

　2)执行规章,铁面无私。执行规章是企业成事之本,是企业管理的基本要求。虽然规章执行是处于动态的环境条件下,但执行规章却必须“固态化”,强调其刚性的一面。“以人为本”并非草菅规章和滥用人情的托词,“以人为本”主要体现在规章制定时的科学性和规章执行时的严肃性(杜绝随意处罚和欲加之罪),体现在根据情况及时修订规章,体现在特殊个案的特殊处理(如照章处罚,事后慰问等)。执行科学的规章本身就是“以人为本”的落实,是对大多数人讲人情,是以“法”治企。市场经济就是弱肉强食,优胜劣汰,没有情面可讲。领导对自己的企业负责,就必须顺应市场的发展规律。秉公办事,铁面无私的管理,对内可修炼企业和员工的内功,提高员工的职业素养,增强工作的执行力;对外,可提高服务质量,树立企业的良好形象,增强企业的竞争力。说到底,它是一种对员工和企业真正意义上的大爱,是包裹在严格管理形式下的真爱,是具有现代管理意识的员工最愿意接受的领导形象。

　领导艺术（The art of leadership）领导艺术是指在领导的方式方法上表现出的创造性和有效性。一方面是创造，是真善美在领导活动中的自由创造性。“真”是把握规律，在规律中创造升华，升华到艺术境界；“善”就是要符合政治理念；“美”是指领导使人愉悦、舒畅。另一方面是有效性，领导实践活动是检验领导艺术的唯一标准。

　主要领导艺术有: 一、用人的艺术 如何用好人，除了要端正用人思想，让那些想干事的人有事干，能干事的人干好事外，在用人技巧上还要注意以下问题。

　善于用人所长。

　用人之诀在于用人所长，且最大限度地实现其优势互补。用人所长，首先要注意“适位”陈景润如果不是被华罗庚发现，并将他调到数学研究所工作，他就难以摘取数学皇冠上的明珠。唐僧之所以能西天取经成功，主要是他能做到知人善任，把孙悟空、沙和尚、猪八戒安排到最适合他们的岗位上去，实现了人才所长与岗位所需的最佳组合。

　其次要注意“适时”“用人用在精壮时”。界定各类人才所长的最佳使用期，不能单纯以年龄为依据，而应以素质作决定，对看准的人一定要大胆使用、及时使用。

　第三要注意“适度”领导者用人不能搞“鞭打快牛”，快牛”只能用在关键时候、紧要时刻，如果平时只顾用起来顺手、放心，长期压着那些工作责任心和工作能力都较强的人在“快车道”上超负荷运转，这些“快牛”必将成为“慢牛”或“死牛”善于用人所爱。有位中学生曾向比尔，盖茨请教成功的秘诀，盖茨对他说：“做你所爱，爱你所做。”爱因斯坦生前曾接到要他出任以色列总统的邀请，对这个不少人垂涎的职务，他却婉言谢绝了，仍钟阀于搞他的科研。正因为有了他这种明智的爱，才有了爱因斯坦这个伟大的科学家。领导者在用人的过程中，就要知人所爱、帮人所爱、成人所爱。

　善于用人所变。

　鲁迅、郭沫若原来都是学医的，后来却成了中华民族的文坛巨人。很多名人名家的成功人生告诉我们：人的特长是可以转移的，能产生特长转移的人，大都是一些创新思维与能力较强的人对这种人才，领导者应倍加珍惜，应适时调整对他们的使用，让他们在更适合自己的发展空间里去施展才华。

　二、决策的艺术 决策是领导者要做的主要工作，决策一旦失误，对单位就意味着损失。对自己就意味着失职。这就要求领导者要强化决策意识，尽快提高决策水平，尽量减少各种决策性浪费。

　决策前注重调查。领导者在决策前一定要多做些调查研究，搞清各种情况，尤其是要把大家的情绪和呼声作为自己决策的第一信号，不能无准备就进入决策状态。

　决策中注意民主。领导者在决策中要充分发扬民主，优选决策方案，尤其碰到一些非常规性决策。应懂得按照“利利相交取其大、弊弊相交取其小、利弊相交取其利”的原则，适时进行决策，不能未谋乱断，不能错失决策良机。

　决策后狠抓落实决策一旦定下来，就要认真抓好实施，做到言必信、信必果。决不能朝令夕改。一个领导者在工作中花样太多，是一种不成熟的表现。

　三、处事的艺术 常听到不少领导者感叹：现在的事情实在太多，怎样忙也忙不过来。一个会当领导的人，不应该成为做事最多的人，而应该成为做事最精的人。

　做自己该做的事。当前，摆在领导者面前的事情。

　主要有三类：一是领导者想干、擅长干、必须要干的事。比如，用人、决策等。二是领导者想干、必须干、但不擅长干的事，比如，跑路子挣资金等。三是领导者不想干、不擅长干、也不一定要干的事，比如，一些小应酬、一些可去可不去的会议等。领导者对该自己管的事一定要管好，对不该自己管的事一定不要管。尤其是那些已经明......余下全文>> 管理学原理论述题什么是领导?结合实际说明领导的艺术。

　5 分 领导是影响组织中的下属使之心甘情愿地位实现组织目标而努力的艺术或过程。领导者巧妙地利用自己的职权、知识、才能、胆略、技巧、个性，巧妙地利用领导坏境、领导条件、领导规律和领导方法，针对领导对象采取合适的方略和技巧，就形成了独特的领导艺术。

　领导艺术分为：用权艺术 用人艺术 提高工作效率的艺术 协调艺术 “无为”的领导者艺术。

　马云作为阿里巴巴的领导人，他教给员工自己积累的经验以及很多实战案例，并激励他们去超越马云本身，他把钱力都用在职工身上，并始终坚信只有职工的成长，企业才会不断地做大做强，这体现了他的用权与用人艺术；他注重自我的成功来源于背后的力量，并培养职工积极向上的人生观价值观，不以金钱作为自己唯一的价值取向，这体现了“无为”的领导者艺术。

　结合领导科学与艺术所学知识，谈淡唐僧的用人艺术体现在哪些地方 唐僧善用人之长。孙悟空聪明伶俐、刁钻古怪；猪八戒性情憨直，懒惰谗滑；沙僧忠厚诚恳，任劳任怨。对于三个徒弟的长处短处，唐僧心知肚明。探路角色都是由孙悟空担当，主要是悟空的本领高强，办事效率高；猪八戒多是牵马的角色，人老实，牵马让人放心，且在唐僧眼皮底下，没有偷懒的机会。西天取经路上，唐僧最重要的行头是观音菩萨送的袈裟，这样重要的东西，谁负责最合适？当然非憨厚的沙僧莫属。这些都体现出了唐僧的用人艺术。

　唐僧有宽人之错的胸怀。唐僧的四个徒弟（包括小白龙）没有一个是出身清白的，都是触犯了天庭律条需要被改造的。他们不在仙界的时间里，并没有哪个神仙对他们进行教化，是唐僧接纳了他们。他接受了几个犯过大错的下属，单就这一点来说，并不是所有领导都能做到的。

　唐僧有勇于改错的勇气。和唐僧摩擦最多的是悟空。特别是在“三打白骨精”中，白骨精在唐僧面前扮演了多种角色，迷惑了唐僧，导致他向悟空念起了紧箍咒。悟空负气而走，后因师傅有难回来搭救。最终，师徒冰释前嫌。在这一过程中，唐僧的不少言语都表达了自责之情。如果唐僧没有改错的勇气，刁钻的猴子是很难留在唐僧身边的。

　唐僧有坚定执著的精神。西天取真经，是作为领导者的唐僧的目标。在路上，唐僧面对美色、权势等多种诱惑，并没有动摇。唐僧取经的坚定信念，是驱动这个团队的根本动力。几个性格迥异的徒弟，始终团结在他的身边，和他一起去战胜艰难险阻。这可谓是团队建设的经典案例。唐僧用执著的工作理念，把徒弟们凝聚在一起，并树立了领导的公信力。

　“人无完人，金无足赤。”虽然唐僧有时过于固执迂腐，但从取经的历程来看，应该说他在团队领导方面有着许多过人之处。

　什么样的领导才是好领导 答案很精辟 “先人后事”是我喜欢的几个管理词汇之一。

　什么叫先人后事？先人后事是《从优秀到卓越》里面的定义：所谓先人后事，就是把合适的人请上车，让大家各就各位，然后让不合适的人下车，然后才决定把车开向哪里。

　这是用西方人的话来定义，其实子也曾经曰过类似的话。子曰：“无为而治者，其舜也与！夫何为哉？恭己正南面而已矣！” 孔子说舜这个人无为而治，让人很羡慕。但他真的什么都不做吗？错了，在《论语》另外的章节很明显地说，舜之所以能够无为而治，是因为他选择招聘了合适的下属，做到了先人后事：“舜有臣五人而天下治。” “舜有天下，选于众，举皋陶，不仁者远矣。” 你看，这是不是先人后事啊？我们再举一个反例，“子言卫灵公之无道也，康子曰：夫如是，奚而不丧？孔子曰∶仲叔圉治宾客，祝治宗庙，王孙贾治军旅；夫如是，奚其丧？”卫灵公这个人啊没有什么道，可是知道用人，这样至少可以延缓丧国的时间。

　孔子的学生仲弓要去地方当官，来向孔子询问为政之道，子曰：“先有司、赦小过，举贤才。”仲弓说我怎么知道谁是贤才呀？孔子说把你知道的那些人，你用起来，其他人如果知道你善于用人才，他自己就会过来了。你看孔子问第一句话是说你找到人了吗？就是说先人后事呀。所以在这个用人的观点上，古今中外都是一致的。

　先人后事有三个关键词，第一个就是“上车”。领导人最重要的工作就是选人，不论何时何地发现杰出人才，立即聘用他们，即使当时并不知道他们要做什么具体的工作。第二个关键词是“合适”。过去常说“人是公司最重要的资产”，其实这句话是错的，“合适的人”才是公司最重要的资产。

　什么叫做合适的人才？就是选择人才注重品德匹配、能力匹配和文化匹配，并且用人所长，有一句话叫做“兼明善恶，舍短取长”。第三个词是“下车”。对表现恶劣的员工的容忍是要有底限的，不要说我这个人是好心肠，对表现不好的人也要慈善一点儿这是不好的。对表现不好的人的容忍是对努力工作的人的最大的不公平。当然，你也不要把事情做得太决绝，一般来说要给人三次机会，就是说你还是要给人三次机会，实在不行，那就没有办法了，彼此良心上都过得去。先人后事就是这三个原则：上车，合适、下车。永远要选人才，选合适的人才，不合适的下车。等召集到合适的人才之后，领导人创造合适的环境，这些人组合在一起就能够找到合适的方向，设计合适的路线图和行车计划了，自然就知道应该往哪里开了。这是先人后事的概念。

　有两种类型的领导人，一种叫“教练型的领导人”，另外一种叫“明星型的领导人”，前者是“一个教练加一千个明星”模式，后者是“一个天才加一千个助手”模式。明星型领导人就是说我

　先确定汽车应该开到什么地方去，我设计好了路线图，再召集助手来按照我的设计图来实现我的愿景。教练型的领导人，首先组建一个卓越的团队，一旦有了合适的团队，大家会选择出通向愿景的最佳的途径。

　先事后人的领导人，有很多是特别特别优秀的领导人，他指明了方向叫你去打。这样的人有没有？比比皆是啊。我认为在合适的时候这样的策略是对的。比如在军事战斗中，首长就是要一言九鼎！在具体事件上，在某些时间段内，在企业的开拓期，依靠领导人的天才来实现整体的胜利，有非常多的优势。但是明星型领导人如果只依靠自己的天才而不相信别人，他就只能成功于一时、一事，而不能成功于一辈子的。

　为什么呢？我们问一个问题：有没有天才？有，怎么能没有呢？天才当然有，毛主席就是天才呀！李世民就是天才啊！康熙就是天才啊！天才是人中之凤，是凤毛麟角，太少太少了。至少在现实生活中我还没有看到谁是真正的天才。第二个问题，即使有天才，天才会不会永远正确？当然不会的！唐太宗李世民到了晚年犯了很多的错......余下全文>> 什么样领导才是好领导 2、第二个例子，唐太宗 PK 隋炀帝。大家知道隋炀帝吧？想起隋炀帝的时候，我们马上想起他是一个残暴之君，他骄奢淫逸，他昏庸无能。其实，隋炀帝很厉害的，这么说吧，他可谓文武全才，绝对是个明星级的领导。我们先看看隋炀帝的文。《隋书—隋帝纪》说他“少敏慧，美恣仪”。毛泽东的文章和词写得多漂亮啊，谁能在毛泽东的眼里？但是毛泽东评价说：隋炀帝是一个会做文章、会做诗词的人。隋炀帝写了很多诗词文章，集纳到一个文集中，叫《隋炀帝集》。李世民看了之后评价说：朕观《隋炀帝集》，文辞奥博，亦知是尧、舜而非桀、纣，然行事何其反也！后人写了一首诗来感慨隋炀帝的文才和他的命运：“隋炀不幸为天子，安石可怜作相公。若使二人穷到老，一为名士一文雄。”能够把一个皇帝评为文学明星，你说他的文章写得多么漂亮！我们再来看看隋炀帝的武。隋炀帝 13岁的时候就被封为武卫大将军了。隋文帝原来是北周的，北周后来灭了北齐，就统一了北方。那么南方是谁打下来的呢？是隋炀帝！他二十岁的时候率领 50 万大军伐南方的陈，最后统一中国。后来他领兵平定江南叛乱，征讨突厥入侵边疆，为国家统一立了汗马功劳。隋文帝也说他的帝业由杨广立了很大功劳。你说隋炀帝厉害不厉害？隋炀帝在经济上也有作为，大运河是他开通的。所以，我们别因为隋炀帝是一个暴君，就认为他没有能力又暴虐，其实他厉害得很。那么隋炀帝为什么会落到这样一个下场呢？一个如此优秀的甚至接近天才的领导者怎么会在历史上留下这样的恶名呢？归根到底是因为他不用人才，他始终先事后人。隋炀帝气量狭窄，不喜欢听人劝谏。高颍，是一个非常好的宰相，从隋文帝的时候就是宰相，被人尊称为“真宰相”，就是因为高不停地给他提意见，隋炀帝索性找借口杀了他，毫不顾忌他是两朝老臣。之后就很少有人敢给他提意见了，隋炀帝耳根果然清净了很多。隋炀帝又特别好炫耀自己的才华，甚至跟有才华的大臣进行比较。一般来说，皇帝的诏书都是由专门撰写诏书的大臣来写的。隋炀帝看不上别人写的诏书，他说我写的那么好，为什么用你们写诏书啊？于是他自己给自己写诏书，写完之后展示给群臣，昭然自得。当时有两个特别有才气的人，一个叫薛道衡，一个叫王胄，都以文章诗词名显当世。薛道衡是隋炀帝的父亲的内吏侍郎，就是专门为皇帝写诏书的人，写出的诏书经常被人传诵。隋炀帝后来借故把他杀了。把他杀了之后，隋炀帝特别地得意，说，我看你还能写出“空梁落燕泥”吗！另外一个叫做王胄，也给杀了，隋炀帝说，看你还能写出“庭草无人随意绿”吗！我是大隋朝最有才华的人，谁也不许比我有才华；我是千里马，你一步也不能超过我，超过我我就砍了你！这个逻辑荒谬绝顶！人家是臣，你是皇帝，人家比你写诗写得好，你就给杀了，那谁还敢给你做事呢？真是“天做孽尤可活，自作孽不可活！”所以最后他落得众叛亲离，就躲到了扬州城，也不听外面发生了什么事情，每天躲在宫殿里享乐，就当天下太平什么都没有发生一样，过自欺欺人的生活。他照着镜子，竟然还说：好头颅谁可砍之？这时候还自我欣赏呢！后来皇宫被攻破了，大臣叛乱，隋炀帝说我是皇帝，你们让我自杀吧！但是居然不被接受，最后让下属用绳子给活活勒死了。真是死得其所。推翻隋炀帝的是唐太宗李世民，他和父亲李渊一起建立了大唐王朝。我认为李世民是中国古代帝王中最优秀的一个。在他十八岁的时候，当地有一个地方官，第一次见了李世民后就说他“豁达类汉高、神武如魏武”。瞧，这么小的时候就天纵英才了。李是个文功武略无所不通

　的人。毛泽东这么评价李世民：自古能君无出唐太宗之右者。20 岁的时候，他随父亲在太原起义，1年之内就攻取了长安建立了大唐王朝。之后 7 年，唐朝为了统一中国，发动了 6......余下全文>> 案例 公司来了“洋经理”，哪位老师能帮个忙嘛？ 1、关于“七项规定”，可以从企业文化的传播方式上加以分析，这几条规定看似一些行为习惯，其实就是企业文化的一个重要方面。我的观点认为企业文化就是领导的文弧，这种文化的传播应该就是单向的，带有强制性的。

　2、“合适的人作合适的事”，可以从领导的用人艺术分析，还要考虑这也是现代企业人力资源管理最以人为本的管理理念，是一种用人机制的转变。这种用人机制的实施需要大量深入细致的双向乃至多向沟通，领导人要全面细致的了解每一个人的不同特点和能力，每一位员工又要充分理解领导的意图和对个人职业生涯发展的有益之处。

　3、“与合作方的谈判”，应该从营销策略、营销心理学、市场分析等方面入手进行分析，不同的策略、不同的谈判对手、不同的市场需求情况，应该采取不同的沟通方式。怎样一种特殊的情况，才会导致他采用了特殊的沟通方式。

　粗浅的意见，仅供参考 就是下面的案例，求高手解决.......是关于群体行为方面的分析 有意思，不管是广告还是资料，我都感觉这什么公司老总 NB。

　舞龙的都有一个说话：舞龙舞得好，全靠龙头带。当然也肯定需要其他人能积极配合得上。

　从马斯洛的需求理论出发，每个人不同阶段有不同需求，只有需求得到满足，才能提升人的积极性与斗志。能在这公司上班的肯定都已经解决温饱。那就是个人价值的实现。老总的重人才就是能让人体理自骇的价值。这样人就会心里娱悦。一般情况下不会想到换环境。

　但人心不足。要做到大家庭式的管理并不容易。即便是真正的家庭也会有矛盾。家族有矛盾但并不会分开，因为里边有亲情在联系。管理公司也一样。人与人之间需要有一种东西相互联系着。而这种东西有时比工作关系更深入。友情。人情。

　电大行政管理考试案例分析提答案 5 分 案例 1 贫困县的摆谱症 1 本案例反映了贫困县铺张浪费，没有根据行政的具体经济与社会环境，高调消费的行为现象。2 摆谱症就是摆阔绰，讲排场，爱面子的浮躁做法，这件事情发生的主要原因是政府行政风气不良，行政道德失范，监督机制不完整，考核体制不健全等。3 具体举措：大力整治官场浮夸风，建立完善科学的绩效评估体制，完善干部作用体制，加强监督，完善监督体系，进行思想政治教育和整风运动，改造官员的思想，贯彻落实科学发展观。

　案例 2 GDP 数据疑局 1 地方政府夸大 GDP 统计数字，搞政绩象现盛行。2 主要原因：地方政府操纵数据动机强烈，重复统计计算叠加严重造成数字增大 3 数据的统计作用是为了行政决策的有效实施，有利于经济的计划，制定与执行，不当的统计使经济受损，政策制定不科学，使行政效率低下，欺骗国家与人民。对策：加强统计管理和建立统计质量保障体系，源头上预防统计误差，加强统计人员职业道德培训，进一步完善考核与监督体系，政府统计数据公开透明，接受人民监督。

　案例 3 消费者维权行动的无奈 1 本案例反映了：消费者所买热水器爆炸，相维护权益但又被高额检测费吓退。2 属于政府的一个下属部门，承担质量安全监督管理工作。3 得不到保障，质量检测费用太高 4 可能的举措：法律上维权保障，建立相应的机构管理维权事宜，加强消费者的维权意识和观念，完善质量认证体系，从源头上打击伪劣产品等。

　案例 4 广州不明病毒危机 1 政府职能行为的发生是从社会问题着手，解决社会经济，政治。文化等发展问题及社会公众广泛关注的问题，但政府还要管理好政府本身的问题，主要决定因素在于社会行政的目标，行政价值，社会问题的影响范围，可控制度等。2 广州市政府，卫生厅都召开新闻发布会，澄清了非典有关问题，稳定了民心，应对公共危机事件，得到了初步效果，恢复了社会秩序，但仍然需要加强管理，毕竟让谣言占领了三天，造成一定的损失，3 当公共危机来临时，如本案例中的卫生事件，政府应当在第一时间解答有关问题，取信于民。

　案例 5 武陵源规划困局 1 纵向上级关系构成：中央与地方关系，地方政治间纵向关系。横向上关系构成：竞争与合作，地方政府间处理某一共同问题而形成合作，基于协议而形成合作，以协议的形式而形成合作关系。基本要求，地方服从中央的领导，各地区政府间相互合作，协调发展，为社会主义中国的以展服务。2 本案例主要涉及两大政府，张家界森林公园管理处属林业部，武陵源区政府属地方政府部门，武陵源区政府属地方政府部门负责城市建设规划，张家界森林公园管理处应服从地方政府整体规划发展。3 各部门不配合会使政府工作不能有效运行，受到阻碍，应加强部门间合作，共同为地方经济发展做贡献，而不能就积各自利益面发生冲突。

　案例 6 浙江“强县扩权”改革进行中 1 政府间行政关系改革，减少行政审批，简政放权 2 改革动机就是发展经济，调动县级的行政积极性，提高行政效能与效率，动力来源于领导的行政理念与意识，企业社会等经济发展的需要，财力，权力与利益的占有欲。3 发展趋势是进一步简政放权，减少行政审批环节，调动地方政府积极性，这就是加强法规政策的建设，加强权力的制约与监督。

　案例 7 村公章集中保管实验 1 上下级的纵向关系 2 集中管理，合理但不合法，集中管理印章的目的是为了很好管理，防止村委会滥用公章而违法乱纪，但集中管理不符合印章管理的法律法规。3我国村委会与镇政府关系，始终是权力的角逐，反控制与控制关系，山西莱西市 R 镇将走上规范化的管理，做好合情合理的管理村委会的印章。

　二、用人 (一)用好人。

　管人的目的是用人,科学的用人就是根据行业的特点和企业的发展阶段,遵循人能力形成的规律,顺应员工的精神需要和职业发展诉求,在人员使用上做到“人尽其才,才尽其用”,最大限度调动员工的积极性和主动性,最大可能地发挥自身的潜在能力。

　1、科学授权。事必躬亲是最无能、最低效的管理方法。企业所有权和经营权的分开是现代企业管理的发展要求,也是社会分工规律在企业组织架构下的具体体现,工作授权则是实现管理思路的保证。高明的领导者应本着“用人不疑,疑人不用;举贤不避亲;唯才是举”的用人原则,挑选可以授权的人,选出可交办的工作项目,放手使用。同时本着爱护员工的思想,制度化的地监督被授权者,并给予积极的正面支持和回馈,促使被授权人高效地完成工作。使用授权管理可使员工感受到来自领导的信任和期待,从而极大地激励员工的工作热情。

　2、避免鞭杀快牛。成为快牛是个人的幸事也是单位的幸事。但用好快牛却不是件易事。能力强的人,单位往往会委以重任,“鞭打快牛”。但切记“鞭打”要适度,第一,岗位安排一定是力所能及;第二,配套激励政策一定要跟上。否则,快牛会变成疯牛,再变成病牛,并给其他员工树立一个反面典型——太能干会吃亏;单位没有人性,不关心人等等。一定要把“选牛、养牛、鞭牛、护牛、捧牛”完美结合,帮助员工成功,提升他们的成就感,并赋予他们实实在在的精神和物质肯定,体现其社会价值,实现名利双收,使快牛最终成为自豪牛、榜样牛。

　3、加强培训,提高员工能力。员工培训是一种投资,首先,它可提高员工技能,发挥人力资源的高增值性;其次,它可引导员工形成同一趋向的价值观,提高员工对企业的认同感和归属感,提高企业的凝聚力,调动员工的工作热情;第三,增强竞争优势,培养企业的后备力量,保持企业永继经营的生命力。

　4、善待单位老人。“空降兵”要用,老人更要用好。聘请高水平的职业经理人-“空降兵”,是知识经济时代企业生存和发展的必然选择。但实践证明,不能善待老人,不能用好老人,“空降兵”也无法很好地发挥作用,失败是注定的结果。企业老人专指伴随企业创业、成长的元老级员工和管理人员,他们为企业的今天立下了汗马功劳,很多人担任着企业重要的职位。但随着时代的变化,他们的观念、能力已逐步落后于企业的发展要求,甚至成为企业进一步发展的阻碍。但他们的能量不可小觑,过去经历成就的威信,重要职位带来的威严,多年管理成就的人脉等等都是“空降兵”实施改革时企业必须认真考虑的问题。善待老人,能够减少新旧文化的冲突,能够降低改革成本;善待老人,能够体现“以人为本”,凝聚人心;

　善待老人,有利于平衡各方利益,提高改革的成功率。一句话,善待单位老人既体现领导的善,更体现领导的能。

　领导用人有“方”、“圆”之分。“方”指用人的原则性，包括用人的规范和范围；“圆”指用人的灵活性，包括用人的技艺和策略。前者是用人的内在要求；后者是用人的艺术形式。领导用人的方圆艺术即“方”与“圆”的辩证统一，也即原则性与灵活性的有机结合。过于求“方”，可能有“迂腐”之嫌，会导致下级和群众敬而远之；过于求“圆”，则会有“圆滑”之嫌。两者的结果都是没有用好人，没有发挥人才的最大效益，都是领导不称职的表现。现代领导要想做到“方”与“圆”的辩证统一，必须遵循以下几点：

　开局 先圆后方

　开局即领导刚开始走马上任。这时即使自己有不少抱负，但要经过熟悉情况进入角色才能付诸实施。正确的开局用人艺术应是先圆后方，着眼于人际沟通，着力于调查研究，增进相互了解，逐步在领导活动中扩大用人权的使用，由圆而方。

　进局 外圆内方

　进局是指开局过后，领导者要改变或发展前任留下的局面，形成自己用人风格的领导过程。这时的用人艺术是：在继承和模仿中融入己见，在容忍中纠错。亦即对于前任领导的用人弊端既要有宽宏的肚量，又不能循旧而求稳定；对前任领导的成功用人之道，要继承和发扬，通过兴利除弊来形成自己的用人之道，这就叫做外圆内方。“关系型”的领导迁就现在的局面，安于现状，不求进取，缺乏原则和个性，属于外圆内圆的用人方式；“急功型”的领导过分地突出自己，急功近利，立足未稳便对人一味地从原则到原则，属于外方内方的用人方式。

　中局 人方我圆

　中局是指进局过后，领导可以而且应该站在源头，以开拓和创新的用人气慨做出自己贡献的时期。这个时期要讲究人方我圆的用人艺术。这种用人艺术关键之处在于充分调动人的积极性，也就是我们常说的出主意用干部。主意出得好，用人用得好，就可以让别人按照自己的意图主动去开拓和创新，领导只是适当介入，着重从旁观察、支持和制约，并不断地探索，不断地总结经验。

　定局 上圆下方

　领导一旦通过中局形成自己的格局之后，领导活动就相对稳定，这时候宜以维持自己的领导格局与开拓创新兼顾为宜，以把握总体局面，这就是定局时期。这时期的用人艺术为上圆下方。因为，在我国的领导体制中，一般垂直的领导活动多于横向的协同工作，任务和目标向下逐层分解，因而，领导用人也要考虑上级的要求和意图，不能完全自行其是。应该把自己在用人方面的开拓与创新也纳入上级领导的范畴之中，做到原则性与灵活性相统一，这就是“上圆”。所谓“下方”，是指领导在这一时期的用人必须坚持原则，排除各种制约因素，只要自己认准了的，就应当坚持到底，而不应畏缩不前。

　选才 腹圆背方

　大凡领导者有选才用才之权，这种权力的运用与领导的其他权力运用相比，具有使用次数少、周期长和分权的特点。这一特点的内涵是领导用人既要及时更新，又要相对稳定，应该用人不疑。其艺术在于腹圆背方。所谓“腹圆”，是指领导在行使用人权时应该有开放的心态和容才的海量，善于接纳

　各种类型的人才，知人善任。所谓“背方”是指领导用人时要坚持标准，严格要求，公道正派，切不可任人唯亲。腹圆背方的艺术在于，既要使人才趋之若鹜，又不要使自己败于用人不当。

　立威 近圆远方

　领导通过一系列手段建立自己的威信叫做立威。对领导来说，有两种“威”是需要立的，一是在本单位中的威信，二是在社会上的威信。前者可使领导有效地实现领导目的，后者能使领导及其单位在社会上树立良好形象，吸引各种人才的关注与兴趣。用人立威艺术在于近圆远方。所谓“近圆”，是指领导在单位中要充分尊重各类人才，善于听取他们的意见，尊重他们的意愿，多为他们排忧解难，多为他们办好事、办实事。所谓“远方”，是指领导在参与各种社会事务的过程中，要坚持站在本单位的立场上代表本单位的利益，这“方”是维护本单位以及本单位人才的合法权益，而不能用损害他们的利益来换取别人的好感。

　激励 形圆神方

　激励的目的在于调动人的积极因素，团结和谐，形成群体合力。“形圆”是指激励时要注意手段和方法，并灵活加以应用。“神方”是指激励必须坚持正确的原则，即针对不同需要，注重工作和人才本身，努力做到公正、公平。

　处事 方圆兼顾

　一个单位是一个复杂的群体，人与人之间的各种争端与矛盾不可避免。处理争端与矛盾一定要做到方圆兼顾，既要通情达理，又要合情合理，不能失之偏颇。只有方圆兼顾，才能公正；只有公正，才能平衡，才能减少人才的内耗与矛盾。

　协调 小圆大方

　沟通协调，是领导处理人才之间相互关系常用的方式，其艺术在于小圆大方。即在整体上和方向上坚持原则，在细节与局部上宽宏大量。小圆大方艺术的要旨在于把握好原则与细节、整体与局部的关系：其一，求大同存小异，求“大方”而可“小圆”。其二，善于“委曲求全”，增加人才之间的相互依赖与信任。

　模式 表圆本方

　一般来说，领导总是喜欢以自己的新的方式去处理各种事情，这样就容易出现一个矛盾，即旧的已经习惯于被下级接受的领导风格与新的领导风格之间的摩擦。新的领导风格往往热情高于经验，创新多于继承，结果不易被下级所认可。所以，领导在建立自己的用人模式时，应该表圆本方。“表圆”旨在保住新用人模式的认同基础，以免格格不入；“本方”旨在继承中发挥自己的优势，形成自己的独特风格，把人才对前任领导的认同转移到自己身上来。

　(二)用“恶”人 1)选用人戒个人好恶,用人所长。人都有七情六欲,判断人好坏的标准不应是绝对的,切忌用单一、固定的所谓领导看法来衡量。西方管理学家把这种固定的、没有选择余地的所谓“评判”讥讽为“霍布森选择”。如果管理者用具有强烈个人色彩的选择标准来约束和衡量别人,必将扼杀多样化的思维,从而也扼杀了潜在的各种人才。要善待敢讲真话、坚持原则、有个性的员工。许多企业将这类员工视为工作

　稳定的隐患。因为,这些人往往具有较强的分析和判断力,拥有一定的组织和号召力,当他们看到所谓的“不公”之事或为了显示他们的能力,喜欢与领导对着干。而员工却希望利用他们,做自己的代言人,制衡领导。因此,这种“刺头”都具有一定的能量。企业在处理与他们的关系时就应扬长避短,与之多沟通,多让其参与集体活动,使其感受到领导对他们能力的认可,化解对立情绪,减少误会,并通过他们更好地引导员工。一旦他们认可了企业的管理理念和思路,他们的能量就会被激发出来,成为企业管理者的好帮手。因此,企业的用人原则应该是“宁用有缺点有个性的能人,也不用没有缺点平庸的‘完人’”。选管理人员如此,用员工同样如此,这样的企业才是充满活力和前途的企业。

　2)正确对待问题员工。问题员工多指犯了严重错误或调皮捣蛋的员工,他们是企业的另类,常常受到所在企业的歧视和排斥。“人之初,性本善”,人的好坏不是先天的,都是后天环境因素影响所导致,只要他是人,就必定会犯错,同样也必定有善良的一面。本着“不放弃,不抛弃”的用人原则,分析问题员工的犯错原因,区别对待。如对因单位制度缺失导致的犯错员工,应该说他们也是受害者,只要本质不坏,就应观察使用;对因一时糊涂犯错的员工,属激情犯错,就应醍醐灌顶,喝醒后教育使用;对因个人职业素养差导致的犯错员工,就应孤立使用,尽量减少消极影响。

　三、 学人 (一)学好人。

　1、向成功的人学习。人们常说:只要你足够努力,你就会成功。但现实却常常与此相悖。首先,如果一开始,你的策略、定位错了,无论你怎样努力也不可能成功;其次,因为每个人的个性、背景及所处的环境条件存在差异,导致的结果必然不同。别人成功的经验、模式是不可简单复制的;第三,成功的标准是相对的,用统一的标准来要求自己显然是不够客观的。学习成功的人,就是从这三个方面,借鉴他们的经验和理念,分析他们的管理模式和思路,根据自己的实际情况,摸索一套适合自己的领导风格和管理艺术。

　2、向社会道德楷模学习。一个成功的企业必然有一套深厚的企业文化。对企业而言,企业 文化就是企业信仰,它可极大地激发员工的工作激情和潜能。没有信仰的企业一定不可能成为百年老店,必然是商场征战中的匆匆过客。从企业文化的形成过程看,企业文化实质上就是领导者的文化,是领导者的价值观、思想意识、行为方式等与社会价值文化结合,通过全体员工的共同言行展现出来。领导者以社会道德楷模做为自己的行事标准和管理原则,定然会形成一种源自人性的魅力和激荡心灵的号召力,并使这种影响力深深渗透进企业的文化,进而体现出一种此时无声胜有声的影响力,提高领导效率。

　(二)学“恶”人。

　1、向失败的人学习。做管理强调的是结果,正所谓“成者王侯,败者寇”。没有人愿意失败,但失败一定伴随你左右。培根有句名言“读史使人明智”。成功来自不易,失败轻而易举。学失败就是用失败的结果警醒自己,分析失败的原因提高自己,找到失败中的成功激励自己。不经历失败就不可能获得真正意义上的成功。所以,聪明人不害怕失败,但也决不承受无谓的失败。减少失败有助于领导树立威信,提升自己的价值,提高职场的竞争力。

　2、向阿谀奉承,溜须拍马的人“学习”。传统的伦理道德非常鄙视所谓阿谀奉承,溜须拍马的人。但自然界适者生存的法则表明,他的存在是合理的。抛开道德层面的思考,你不得不承认,这类人对人性活动规律的把握十分准确,或者说他的情商较高,能够让人在愉悦的心理状态下相互交流。领导者领导的是有思想、有主见的人,不是无生命的机器。因此,在不违背原则的情况下,学会让人愉悦,其实是一件十分重要的管理技巧。实践证明,就领导力发挥效果而言,情商的作用远大于智商。

　管理是一门艺术,领导者就是运用艺术,并创造艺术的人。但任何管理又都是变化的,是市场规则的灵活运用。对规律把握的越深、越透,驾御管理的能力就越强。做人是做管理的基础,用人是做管理的关键,学人是做管理的诀窍。一名领导者只有学会如何“做人、用人、学人”才能把握管理之道,用巧力,借外力,忌蛮力,真正成为一名管理艺术家。

　参考文献:

　[1]高伟 卡耐基论领导艺术 北京燕山出版社 2007 年 [2]王运启 领导者如何培养领导力 饲料博览 2009 年第 1 期 [3]田永清 领导干部要做清官 办实事 留好名 中国井冈山干部学院学报 2009 年第 6 期 [4]李江南 在对有限与无限的辩证把握中升华人生——与新任领导干部谈做官、做人、做事 领导科学 2008 年第 18 期 [5]孙先红,张治国 .蒙牛内幕 .北京大学出版社 2005 年 [6]蒋尔麒 鞭打快牛 销售经理的凤凰涅磐 销售与市场 2005 年第 11s 期

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