组织管理简答题答案

　姗姗来迟的爱----- 学委 1. 简述组织的作用 答：集结资源以达到期望的目标和结构， 有效地生产产品与服务， 促进创新， 使用现代制造技术以及计算机为基础的技术； 适应并影响变化的环境； 为所有者、顾客和员工创造价值； 适应多样化、伦理、员工激励与协调等不断发展的挑战。

　2. 简述组织内部特征变量（结构变量）包含哪些内容？ 正规化、专业化、职权层级、集权化、职业化、人员比率。

　3. 简述组织整体特征（情景变量）包含哪些内容？ 组织规模、组织技术、环境、目标战略、组织文化。

　4. 简述明茨伯格的机械式官僚机构和专业 型官僚机构的不同特点？ 组织的配置方式 主要的协调机制 组织的关键组成部分 分权的类型 机械式官僚结构 工作流程标准化 技术结构 有限横向分权 专业式官僚结构 员工技能标准化 运营核心 纵向和横向的分权 （1）

　机械式：优点：经济有效 缺点：大量枯燥而重复性的工作，雇员彼此疏远，沉溺于对市场和雇员的控制以及规模庞大而缺乏适应性 （2）

　专业型：优点：民主，给员工大量的自由度 缺点：

　标准化会引起适应能力的问题，不适合创新 5. 简述明茨伯格的 创业型结构 和 灵活 性 结构 的不同特点？ （ （1 ）创业型：主要协调机制：直接监督 关键组成部分：战略高层 主要设计参数：集权化，有机结构 情景因素：历史短，规模小；相对简单的技术体系；简单动态的环境；可能处于极端敌对中，或最高管理者对权力的需求很大；不时尚 （ （2）

　）

　灵活性：主要协调机制：相互协调 关键组成部分：支持人员（在行政管理型灵活性结构中，以及运营型灵活性结构的运营核心中）

　主要设计参数：联络机制、有机结构、选择性分权、水平工作专业化、培训、同时具备职能和市场两种分组方式 情景因素：复杂且动荡的环境（有时还具有离散性）；年轻（特别是运营型灵活性结构）；复杂且多为自动化的技术体系（行政管理型灵活性结构）；时尚 6. 简述明茨伯格的多元化组织结构的特点  主要协调机制：工作输出的标准化  关键组成部分：中间线  主要设计参数：市场分组，绩效控制系统，有限纵向分权  情景因素：多样化的市场（特别是产品或服务）；历史久，规模大；中层管理者的权利需求；时尚

　 7. 组织结构可以分为 7 种类型 职能型结构、事业部结构、地区型结构、矩阵型结构 横向型结构、虚拟网络型机构、混合型结构 8. 简述虚拟的结构给组织带来的优劣势？ 答：优点：小型组织获取人力与资源，无需在工厂、设备或分销上大量投资就可以扩大经营范围，组织比较灵活，减少管理费用 缺点：无法对灵活的员工进行直接控制，花费时间去管理客户关系与冲突 9. 简述横向组织结构的特征 任务共享，授权； 松散的层级连，规则少； 横向，面对面的沟通； 许多的团队和任务小组； 分权的决策 10. 简述结构无效的症状 答：（1）决策迟缓或者质量不高 （2）组织不能创造性地对环境变化做出反应 （3）员工士气低落，不满情绪增加 （4）部门间冲突明显增加 11. 简述组织生命周期演进的 4 阶段及各阶段的特点 创业阶段：经营重点，创造出一种产品，并力求在市场竞争中生存； 危机：需要领导 聚合阶段：提出明确的经营目标及方向，遇到的问题主要是分权 ：

　正规化阶段：（1）涉及规则、程序和控制系统的建立与使用；（2）高层管理当局转而关心诸如战略和计划，而把日常经营管理问题交给中层管理人员；（3）组织可能设立产品部或其他分权单位，以增进协调；（4）采用以利润为基础的激励方式（5）容易遇到的问题时文牍主义。

　：

　精耕细作阶段：（1）创建管理者团队和任务小组，以实现解决问题和协调工作的能力（2）容易遇到的问题是如何保持和激发企业的创造活力。

　12. 简述制度同构性的含义以及形成制度同构性的三种力量？ 答：

　含义；指同一领域中的组织会形成某种相同的结构和活动方式。

　三种力量：模仿的力量、强制的力量、规范的力量 13. 企业国际化可以分为 4 个阶段，请概述这 4 个阶段的特点以及讨论企业国际化战略的选择。

　答：企业国际化分为：国内阶段、国际化阶段、多国化阶段、全球化阶段；特点：

　 全球标准化战略：据世界行业标准，和游戏规则制定国家和企业发展战略，比如参照世界贸易准则和 WTO 框架协议做出国家发展中长期经济战略，以便于适应世界准则。这一般适用于国家和大型跨国企业。

　多国本地化：是指企业着眼于说在国家内部的国情，民意在制定相关发展发展方针，这一般只适用于各类大中小型企业 跨国战略：一般属于跨国公司结合各国国情，结合对各国的本土化战略对整体国际形势的判断整合，是各个本土化战略为国家部署的结合，一般也属于跨国公司的专业名词。

　14. 结合 Coase 的企业交易成本与企业边界理论，讨论大企业和小企业 各自具有的优劣势？ 小企业的优势&大企业的劣势：

　1 、小企业的管理费用( 企业内部交易成本) 低，大企业的管理费用高。不同规模企业长期并存的现象说明，企业对最优规模的要求是不同的。美国经济学家科斯从企业管理费用与交易费用的关系角度认为，企业边界取决于企业和市场的均衡，即企业的边际管理费用等于边际交易费用。尽管企业规模的扩大有利于降低外部交易费用，但随之而来的是内部管理费用递增，因而企业的最优规模不一定就是大规模。这为中小企业的存在与发展提供了依据。相比大企业，中小企业规模不大，组织结构简单，管理内容相对较少，管理难度相对较低，从而管理费用也相对较低，这就使得中小企业在管理费用方面具有较强的竞争优势。

　2 、小企业的经营机动灵活，大企业响应相对缓慢。企业内部信息传递因企业规模不同而要求不同。相对大企业，中小企业管理跨度较小，职能部门较少，内部信息对称程度较高，因而决策链短，协调简单，信息上下传递速度快、失真度低，在企业快速决策和准确决策方面具有自身的优势。此外，中小企业所需投入较少，进入门槛较低，资本和技术构成较低，因而产品生产及投放市场时间短、见效快，产品转型成本低，适应新环境较为容易，在生产经营上具有很大的弹性。

　3 、小企业更能满足市场特定需求。

　随着经济社会的发展，人们生活水平不断提高，需求多样化明显，市场日益细分。中小企业能凭借其在技术、资源方面的特有优势，按特定顾客群的需求提供具有针对性的商品和服务，满足市场化的特定需求。在技术革命的推动下，专业化分工日益细化，产业链不断延伸，中小企业能够发挥其在某一领域的技术与经验优势，承接其他企业零配件的生产或为其他企业提供服务，从而发挥其生产经营特定商品的优势，

　与其他企业形成互惠共生关系。

　4 、小企业的内部激励相容。企业内部激励相容主要是指企业中经营者追求自身利益的行为与实现所有者利益最大化的目标相吻合。在企业所有权与经营权分离的情况下，所有者和经营者之间目标是不一致的，由此产生了委托-代理问题。其中，所有者是委托人，经营者是代理人。由于信息不对称，所有者难以掌握经营者的所有信息并进行有效监督，因而经营者有通过损害所有者利益来增加自身利益的动机。中小企业的所有者和经营者多是合为一体的，因而所有者与经营者的目标没有偏差，不存在内部激励相容问题。即使在所有权与经营权分离的中小企业，由于内部信息量较少，所有者监督经营者的效率远比大企业要高。可见，在内部激励相容方面，中小企业是有优势的。

　大企业的 优势& 小企业的劣势：

　：

　1 、小企业的抗风险能力低于大企业。

　。

　随着市场经济的发展，在大多数领域形成了买方市场，市场竞争日益激烈。中小企业在利用经济资源、获取市场信息、争取外部支持等方面明显比大企业逊色。同时，中小企业生产经营领域的技术、资本等进入壁垒较少，竞争主体多，大量中小企业的存在使其之间的竞争也日益激烈。因而，在市场出现剧烈动荡的时候，在金融危机出现的时候，受到冲击最重的往往是中小企业。抗风险能力较低的劣势使得中小企业，尤其是创办时间不长的中小企业失败率较高。

　2 、大企业资本雄厚，而小企业资本能力有限。

　中小企业在贷款方面，由于资本实力较弱，符合银行偏好的抵押物或质押物不足，使得中小企业信用等级普遍偏低，取得银行贷款困难较大。与大企业相比，中小企业贷款规模不大，银行对中小企业贷款缺乏规模经济效应，单位经营成本相对较高，这无疑降低了银行向中小企业提供融资的积极性。此外，中小企业不惜通过损害自身信用来获取短期利益，存在欠息、逃债、赖债、恶意偷税欠税等行为，从而影响了中小企业的整体信用形象，进一步加重了中小企业的融资难度。

　3 、大企业更容易聚集人才，而小企业人才缺乏。

　中小企业人数较少，实力较弱，社会影响力较小，相比大企业缺乏吸引高素质人才的优势，造成员工素质较低，管理和技术人才匮乏。大量中小企业属于家族式企业，企业决策、管理等重要岗位通常都由企业主及其家族成员，或是关系密切人占据，企业用人的封闭性特征较为明显，外部人才遭到一定程度的排斥。其结果是，独断决策、经验管理较普遍，现代管理、民主管理、战略管理较缺乏。随着企业的发展，人才缺乏带来的中小企业经营管理水平不高、业务能力不强等问题凸现出来。

　15、从资源依赖、协作网络、组织生态和制度理论的角度论述现代企业或组织应当如何发展其与其他组织的关系战略以及管理者应当如何定义自己的角色。

　答：从资源依赖角度，企业应该调整或改变资源依赖的关系，不能只依赖一家供应商或者过分依赖环境，可以通过签署行业协议、以其他企业协调需要或合并以保证资源或材料的供应。另外，根据资源依赖路径，大型、独立的企业对规模较小的企业拥有一定的掌控权力，因为小的供应商销售额一大部分要依赖于大的企业，这时大的供应商就有权力对小的供应商进行降价要求或其他生产要求。小的企业最好的应对方式就是发展自己的优势，增加其他渠道的销售额或扩大市场影响力，使企业变得强大起来便可避免这种掌控。（组织应设法避免对其他组织的过分依赖，在保持自身的独立性的同时，设法控制环境，以保证获得充足的资源。）

　从协作网络角度，企业可以通过企业联盟，以扩展业务或合作开展研发工作；大企业可以与创新型的小企业合作，获取创新性技术，而小创新型企业同时也得益于大企业的财务与营销能力；小企业可以合作联手对抗大企业的竞争优势以求更好的生存等。随着合作关系成为了企业关系的新导向，企业之间不仅要开始重视合作，而且要进行长期的合作和更深层的合作，因为当代不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争，企业合作可以实现共赢。（组织要倾向与其他组织合作和相互依存，这样会提升双方的价值，共同创造利润。）

　从组织生态角度，一个企业的成败更多地取决于环境的特征，而不是该组织所采用的战略或

　技能，所以组织首先要了解组织种群的三条原则：变异、选择和保留；另外组织还要制定生存战略，包括综合化经营战略和专业化经营战略，以便在众多组织竞争中求得生存。（企业可以采取综合化经营战略或专业化经营战略，使得自己在众多组织中求得生存。）

　从制度理论的角度，组织要从取悦于外部者的角度建立内部的结构和过程，这样可以使得组织呈现规范化的形态，得到社会认可的组织才是最恰当的。（组织间关系是由企业取得合法性的需要和提供产品或服务的需要共同决定的。组织将采取那种外部利益相关者认为有效、合适和最新式的结构及活动以求得社会的认可。因此，现有组织之间会有相互模仿，加强规范的做法。）

　作为管理者，应当牢记以下行动指南：

　1、寻找并建立与其他组织的关系。

　2、要向外延伸，控制威胁着组织所需资源的外部要素。

　3、寻求合作伙伴，促进相互的依存，并提升双方的价值和所得。

　4、将组织调整到新的形态，使这种变异成为外部环境将会选中和保留下来的形态。

　5、追求外部环境主要利益相关者对组织合法性的认可。

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