组织行为学论文激励

　组织行为学课程 案例

　 题目：鼓励机制的对付公司的意义和影响

　姓名：

　杨

　斌

　学号：

　SM11204299

　班级：

　MBA1105

　中文摘要：

　本论文是对中外企业应用鼓励理论来进行企业治理的比力研究。本论文首先对组织行为学中的鼓励理论的生长现状和意义做了论述，随后针对 GE 公司和联想团体的鼓励体制进行了比拟阐发，表明企业应针对自身差别的性质制定差别的鼓励体制。人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业生长的最要害的因素，而鼓励是人力资源的重要内容，它是心理学的一个术语，指引发人的行为的心理历程。鼓励这个看法用于治理，是指引发员工的事情动机，也就是说用种种有效的要领去变更员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。

　要害字：效绩考评；双因素阐发理论；团队精神；员工成绩感；

　英文摘要：

　A A BSTRACT

　 Author Yang Bin working in HuaXia Bank Hefei branch

　 This study is a comparative study of applying the theory of motivation to business management between state-owned enterprises and foreign-invest enterprises. This study first researches the development and significance of motivation theory. Then on the basic of this, a comparative study has been performed through analyzing how to apply the theory of organization behavior to business management between GE co-operation in germany and Legend group in china.

　Key words: Performance evaluation ，Two Factors Theory ，Team spirit， ，The sense of achievement from employees.

　目

　录 第一章

　 鼓励机制概述

　........................................ 5 (一)

　鼓励机制原理

　................................................................................. 5 (二)

　运用鼓励机制的意义

　................................................................... 5 第二章

　 案例阐发

　............................................. 5 (一)

　GE 公司的员工鼓励机制

　............................................................. 6 (二)

　联想团体：业绩为重

　................................. 7 第三章

　 中外企业在创建鼓励制度上的联系与差别

　............. 8 (一)

　中外企业在创建鼓励制度上的配合点

　.................................. 8 (二)

　中外企业在创建鼓励机制上的差别点

　.................................. 8 (三)

　概述

　................................................................................................... 8 1.

　外国企业鼓励机制的特点

　........................... 9 2.

　国有企业鼓励机制的特点

　.......................... 10 结

　论......................................................... 10 参考文献....................................................... 10

　 第一章 、

　鼓励机制概述

　1.1 1

　鼓励机制原理：

　 我们先来看看鼓励机制的看法:

　鼓励：公司针对每天或每月的事情重点，进行考核和评比后，会用一定的物质鼓励、精神鼓励、荣誉鼓励或事情鼓励等方法来鼓励员工。

　物质鼓励：包罗奖品、奖金、旅游（普通员工出国游是系统鼓励员工最有效的方法之一）和晋升等等。这些鼓励方法由于运用恰当，大大引发了员工的劳动热情。

　精神鼓励：包罗领导鼓励、模范鼓励、表扬鼓励等，这在公司都发挥了巨大的鼓励作用。

　荣誉鼓励：公司员工在本职事情中如果作出重大结果，公司会对其进行表扬和勉励，在公司内公然表扬，宣传他们的结果，使他们受到同事的尊敬和恋慕；对付他们分别授予差别条理的荣誉称呼，如“销售领袖”和“金钥匙标兵”等等，从而来鼓励他们为公司作出更大的孝敬。

　事情鼓励：在事情摆设上，公司分派给员工带有挑战性、创新性的事情，并采取有效步伐来提高他们的积极性。公司员工自己就带有强烈的成绩感，他们希望在事情中作出特殊的成绩。而要求分派带有挑战性和创新性的事情，正是他们迫切的愿望。因此，在公司，事情鼓励被频繁使用，正是因为其具有物质鼓励和精神鼓励不可替代的特点--产生的作用有效而长期。员工鼓励是人力资源治理中最重要的一个组成部分，只有鼓励了，这小我私家才华留住，所以鼓励是企业能否留住员工的一个要害。

　鼓励机制是为了鼓励员工而采取的一系列目标政策、规章制度、行为准则、道德范例、文化理念以及相应的组织机构、鼓励步伐的总和。通过这一机制所形成的推动力和吸引力，使员工萌发实现组织目标的动机，产生实现目标的的动力，引起并维持实现组织目标的行为；并通过绩效评价，得到自豪感和响应的奖酬，强化自己的行为。

　1.2 运用鼓励机制的意义

　国内外的实践证明，适当的运用鼓励机制并据此进一步研究改造生产情况，组织结构，治理要领，协调人际的干系，可以和缓劳资矛盾，形成“同舟共济”意识，齐心协力应付经济危机。从精神上、物质上引导员工充实发挥他们的劳动创造性和事情积极性，提高事情效率和事情效益，推进企业的可连续生长，有着极其重要的作用。

　励机制作用性质

　鼓励机制一旦形成，它就会内在的作用于组织系统自己，使组织性能处于一定的状态，并进一步影响着组织的生存和生长。鼓励机制对组织的作用具有两种性质，即助长性和致弱性，也就是说，鼓励机制对组织具有助长作用和致弱作用。

　1、 鼓励机制的助长作用

　鼓励机制的助长作用是之一定的鼓励机制对员工的某种切合组织期望的行为具有重复强化、不绝增强的作用，在这样的鼓励机制作用下，组织不绝生长壮大，不绝生长。我们称这样的鼓励机制为良好的鼓励机制。虽然，在良好的鼓励机制之中，肯定有负强化和处罚步伐对员工的不切合组织期望的行为起约束作用。鼓励机制对员工行为的助长作用给治理者的启示是：治理者应能找准员工的真正需要，并将满足员工需要的步伐与组织目标的实现有效的结合起来。

　2、 鼓励机制的致弱作用

　鼓励机制的致弱作用体现在：由于鼓励机制中存在去鼓励因素，组织对员工所期望的行为并没有体现出来。尽管鼓励机制设计者的初志是希望通过鼓励机制的运行，能有效的变更员工的积极性，实现组织的目标。但是，无论是鼓励机制自己不健全，照旧鼓励机制不具有可行性，都市对一部分员工的事情积极性起抑制作用和削弱作用，这就是鼓励机制的致弱作用。在一个组织当中，当对员工事情积极性起致弱作用的因素长期起主导作用时，组织的生长就会受到限制，直到走向衰败。因此，对付存在致弱作用的鼓励机制，必须将其中的去鼓励因素革除，代之以有效的鼓励因素。

　第二章、

　案例阐发

　本论文通过对 GE 公司和联想团体各自的鼓励机制做一个阐发，比力中外企业对付鼓励机制的差别运用。

　 2.1 GE 公司 的员工鼓励机制

　 GE 公司对员工有着一套相当完善的考评制度。公司 CEO 韦尔奇随身都市携带一本条记本，上面画满了图表，每个部分都有相关的图表，反应每个员工的情况）这是一个动态的评估，每小我私家都知道自己所处的位置。第一类占 10%，他们是顶尖人才；次一些的是第二类，占 15%；第三类是中等水平的员工，占50%，他们的变转动性最大；接下来是占 15%的第四类，需要对他们敲响警钟，督促他们上进；第五类是最差的，占 10%，我们只能辞退他们。凭据业绩评估，每个员工都市知道他们处在哪一类，这样没有人会诉苦得不到赏识。第一类员工会得到股票期权，第二类中的约莫 90%和第三类中的 50%会得到股票期权，第四类员工没有嘉奖。图表是最好的东西，哪些人应该得到嘉奖，哪些人应该打道回府，一目了然。夸奖对员工而言，不应是可望而不可及的，就象鼻子碰着玻璃而穿不外去那样，他们能得到他们应得的。精神勉励和物质嘉奖都是须要的，两者缺一不可。对付高层治理人员，GE 公司勉励勉励他们在事情上相互竞争，但不要有小我私家恩仇。韦尔奇的做法是将夸奖分为两个部分，一半嘉奖他在自己的业务部分的体现，另一半嘉奖他对整 GE 公司生长的孝敬。如果自己部分业绩很好，但对公司生长倒霉，则资金为零。

　 韦尔奇一向勉励员工勇敢地展示自己，谈出自己的看法，争取上司的赏识。

　“我希望员工能充实发挥潜能，提出他们的发起，而我会为他们提供种种资源。这样员工们给我的将是许多发起和筹划，我可能会说："我不喜欢这个想法，但那个主意非常好"。这样的交换更有创意。”在今天各的各个部分，每当公司取得一些结果，他们都市把生产线停下来，大家一起出去庆祝。GE 公司每位员工都有一张"通用电气代价观"卡。卡中对领导干部的警戒有 9 点：痛恨权要主义、开明、考究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、大胆地设定目标、视变革为机会以及适应全球化。这些代价观都是 GE 公司进行培养的主题。也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准。

　 2.2 联想团体：业绩为重

　 联想是一个以业绩为导向型的公司，不惟学历重能力，不惟资历重业绩。联想现在许多高管人员其实在公司事情时间并不长，能从普遍员工升到最高治理层，原因不是跟谁有什么干系，而是全凭业绩。为什么外企一些有相当级别的治理人员愿意到联想事情，就是看重了这一点。差别条理的人员收入差别是很自然的，但联想的干部没有贵族化的倾向。

　 联想的干部比例适中，中级以上治理人员有 200 多人，而公司全部员工有1.1 万多人（其中职员约 5000 人）。其实联想每一个事业部的范围，都相当于一其中型 it 企业，这些治理者得到的收入高些也是理所应当的。虽然从薪酬结构上看，牢固人为部分，经理层跟员工层的差别并不十分巨大。联想员工的收入分为3 块，牢固人为、绩效浮动和年底分红，在一个以业绩为导向型的企业里，员工的收入是跟其孝敬直接挂钩的。任何一个企业都是 20%的人才创造 80%的财产，对这 20%员工的薪酬虽然不能少了。现在市场竞争很猛烈，人才争夺很猛烈，争夺的核心就是一些高级治理人才和高级技能人才，因为这些人才可以为公司做出重大孝敬。

　在联想，普通员工并不是只有做治理人员一条升迁之路，不做经理可以走技能职称的门路。技能主干的报酬与相应的治理者的收入没有差别。

　今年年底之前，联想要完成能力评介体系，要让公司的各级治理层知道每个员工的能力如何，其社会竞争力处在什么水平，是否到达了人岗匹配，是不是把最适合的人放在最适合的位置。这项事情可以到达 3 个目的：公司清楚员工的能力水平、主管清楚手下人员的能力水平、员工清楚自己的能力水平，真正做到人尽其用，不造成人才浪费。

　为突出业绩导向效果，联想在业绩考核中实行末位淘汰制，如果员工在考核后进入最后一个条理，就进入了末位淘汰区。所以，岂论哪一条理的人都有压力，中层治理人员压力也是很大的，如果考核时排在最后，就会成为不合格员工。联想还培养了后备干部，对付被淘汰的人所在的岗亭，马上就有人可以顶上，这是一个公道的闭环。确实，在 it 企业必须每小我私家都时刻要有危机意识，不进则退，跟不上形势就要被淘汰，企业如此，小我私家亦如此。

　联想团体的鼓励模式可以给我们许多启示，其中多条理鼓励机制的实施是联想创造奇迹的一个秘方，联想团体始终认为鼓励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、情况、市场形式的变革而不绝变革。这首先体现在联想在差别时期有差别的鼓励机制，对付 80 年代第一代联想人公司主要注重培养他们的团体主义

　精神和物质生活根本满足；而进入 90 年代以后，新一代的联想人对物质要求更为强烈，并有很强的自我意识，从这些特点出发，联想制定了新的、公道的、有效的鼓励方案，那就是多一点空间、多一点步伐，凭据高科技企业生长的特点鼓励多条跑道：例如让有突出业绩的业务人员和销售人员的人为和奖金比他们的上司还高许多，这样就使他们能放心现有的事情，而不是煞费苦心往领导岗亭上生长，他们也不再认为只有做官才华体现代价，因为做一名乐成的设计员和销售员一样可以体现出自己的代价，这样他们就把所有的精力和才华都投入到最适合自己的事情中去，从而创造出最大的事情效益和业绩。联想团体始终认为只鼓励一条跑道一定会拥挤不堪，一定要鼓励多条跑道，这样才华使员工真正能放心在最适合他的岗亭上事情。其次是要想步伐了解员工需要的是什么，分清那些是公道的和不公道的；那些是主要的和次要的；那些是现在可以满足的和是今后努力才华做到的，总之联想的鼓励机制主要是把鼓励的手段、要领与鼓励的目的相结合，从而到达鼓励手段和效果的一致性。而他们所采取的鼓励的手段是灵活多样的，是凭据差别的事情、差别的人，差别的情况制定出差别的制度，而决不能是一种制度从一而终。

　第 三 章 、

　中外企业在创建鼓励制度上的联系与差别

　 3.1 中外企业在创建鼓励制度上的配合点

　 在 GE 公司和联想团体的鼓励机制中我们可以看到一个配合点，那就是员工的业绩考评制度。两家公司都是将物质嘉奖与精神嘉奖结合起来，将正鼓励与负鼓励结合起来，实行末位淘汰制度；所差别的是，GE 公司更偏重于引发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力事情的动力，充实发挥人的潜能；而联想团体则是力争体现公平生长的原则，力争做到人尽其用，不造成人才浪费。

　3.2 中外企业在创建鼓励机制上的差别点

　 3.2.1 概述

　 由于企业的性质差别，两家公司在机制上也有差别的偏重。因为对付差别企业来说，影响事情积极性的因素所产生的排序也差别，详见下表：

　差别因素对差别类型的企业的影响力排序 外洋企业

　国有企业

　中外合资企业 成绩

　公平与生长

　成绩与认可 认可

　认可

　企业生长 事情吸引力

　事情条件

　事情鼓励 责任

　报酬

　人际干系 生长

　人际干系

　根本需求 责任

　领导作风

　根本需求

　自主

　福利报酬 *摘自鲁直《人类成果学》1999 年第一期

　由此可见，企业要凭据差别的类型和特点制定鼓励制度，并且在制定鼓励机制时一定要考虑到个别差别：例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的生长；在年龄方面也有差别，一般 20-30 岁之间的员工自主意识比力强，对事情条件等各方面要求的比力高，因此“跳槽”现象较为严重，而 31-45 岁之间的员工则因为家庭等原因比力安于现状，相对而言比力稳定；在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我代价的实现，既包罗物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，例如事情情况、事情兴趣、事情条件等，这是因为他们在根本需求能够得到保障的底子上而追求精神条理的满足，而学历相对较低的人则首要注重的是根本需求的满足；在职务方面，治理人员和一般员工之间的需求也有差别，因此企业在制定鼓励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个别差别，这样才华收到最大的鼓励效力。

　企业家的行为是影响鼓励制度成败的一个重要因素 ，企业家的行为对鼓励制度的成败至关重要，首先是企业家要做到自身廉洁，不要因为自己多拿多占而对员工产生负面影响；其次是要做到公平不偏，不任人惟亲；要经常与员工进行相同，尊重支持下属，对员工所做出的结果要尽量表扬，在企业中创建以人为本的治理思想，为员工创造良好的事情情况，最后是企业家要为员工做出模范，即通过展示自己的事情技能、治理艺术、办事能力和良好的职业意识，培养下属对自己的尊敬，从而增加企业的凝聚力。总之企业家要注重与员工的情感交换，使员工真正的在企业的事情得到心理的满足和代价的体现。虽然在鼓励中也不能忘记对企业家的鼓励，最近国度出台对企业家的年薪制就是要充实变更企业家事情的积极性，进一步推动企业向前生长。

　治理是科学，更是一门艺术，人力资源治理是治理人的艺术，是运用最科学的手段，更灵活的制度变更人的情感和积极性的艺术，无论什么样的企业要生长都离不开人的创造力和积极性，因此企业一定要重视对员工的鼓励，凭据实际情况，综合运用多种鼓励机制，把鼓励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正创建起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的鼓励体系，使企业在猛烈的市场竞争中立于不败。

　 3.2.2 外国企业鼓励机制的特点

　 作为外资企业，GE 公司就十分注重培养员工小我私家的成绩感，以员工的满意度为事情重点，勉励员工充实发挥创造性和自主性，提升员工的团队精神。公司的这一体制正是赫兹伯格双因素理论的具体体现。赫兹伯格认为使员工感触不满意的因素与使员工感触满意的因素是差别的，前者往往是由外界的事情情况所引起的（即保健因素），尔后者通常是由事情自己所产生的（即鼓励因素）。员工在事情上的成绩感，责任感，得到的认可和赞赏，都属于鼓励因素。对付一GE 公司来说，使员工意识到他们有潜力不绝进步比制定目标更重要。因为只有当员工发挥了主动性，为公司出谋划策，才华使公司以最快的速度生长。因此，对付治理者来说，要让员工明白他们是受重视的，以及他们对付公司的重要性，GE 公司良好的团队相助气氛，“各代价观”卡就是这一理论很好的应用。每小我私家都希望自己能在一个开明的公司事情，GE 公司的这些制度使员工们感觉到他们是一个乐成团队的一部分，同时自己也为着这个团队的乐成献出的每一份孝敬也都是可以预见的到回报的。鼓励因素的改进，往往能够给员工以很大的鼓励，

　产生事情的满意感，有助于充实、有效、长期地变更员工的积极性。

　3.2.3 国有企业鼓励机制的特点

　 作为国有年轻的 IT 企业，联想凭据高科技企业的特点鼓励多条跑道，以效益为主导。同时，由于团体员工的年龄结构普遍较轻，年轻职员的自我意识通常都比力强；所以联想在组织结构上淡化领导层的贵族化倾向，强调每个员工的公平生长。例如不做经理可以走技能职称的门路，有突出业绩的业务人员和销售人员的人为和奖金比他们的上司还高许多。联想团体认为鼓励机制应该是一个永远开放的系统，要随着时代、情况、市场形式的变革而不绝变革。正是创建了适合自身的鼓励机制，使得联想团体在国内 IT 行业中始终处于不败的职位。

　通过以上的研究，不难发明对付企业来说，正确运用鼓励机制有着深远的意义。但是因为企业的性质各不相同，治理者在运用鼓励机制的时候切不可生搬硬套，只有凭据企业自身的特点量体裁衣，选择适合的体制，这样才华到达事半功倍的效果。最后一点，治理人员应该了解，像事情专门化、控制跨度、正规化、集权化的结构变量，是组织研究者能够丈量的客观变量。我们在本章所提供的研究发明和结论实际上是这些研究者们事情的直接结果。但是，员工们往往不能客观地来丈量这些结构特征。他们以一种不太科学的方法来看待自己周围的一切，然后形成他们自己隐含的组织结构模式。为得到在公司中事情的时机，自己必须担当多少人的面试？自己那个事情部分一共有多少人？公司有政策手册吗？如果有，每小我私家都容易得到一份吗？公司员工都严格凭据手册要求办事吗？公司及其治理人员在新闻媒介中的形象如何？员工对付这些治理所得到的答案，结合他们自己的经历及同事的看法，会形成员工对组织结构的主观印象。虽然，这种印象可能与组织的客观结构格格不人。

　员工们对组织结构的隐含模式十分重要。人们行为反响的底子是他们的主观认识而不是客观现实。例如，有关研究证明，许多结构性变量和与之直接相关的绩效水平、事情满意度的干系并不一致，我们认为导致这种现象的部分原因是个别差别。但另一种导致这些不一致发明的原因可能是对客观特征的多样化的认识，大概说对同一客观事物，差别的人看法不一样。研究者通常存眷组织结构的实际水平，但如果人们对同一要素的解释差别，结果就会大相径庭。因此，最底子的是要了解员工是如何认识他们的组织结构的。对付有效预测员工行为而言，这比组织结构的客观特征自己更有助于预测员工的行为。

　结

　论

　鼓励机制一旦形成，它就会内在的作用于组织系统自己，使组织性能处于一定的状态，并进一步影响着组织的生存和生长。鼓励机制对组织的作用具有两种性质，即助长性和致弱性，也就是说，鼓励机制对组织具有助长作用和致弱作用。

　参考文献 [1] 孙彤 .

　《组织行为学》 . 高等教诲出书社 .2000(3) [2] 作者不详 .

　《GE 公司的员工鼓励体制》 .

　中企人力资源网 ,2006(7) [3] 作者不详 .

　《联想靠文化解决：差别配景、差别收入员工》 . 中企人力资源

　网 2006

　[4]

　鲁直 ． 《人类成果学》 ．华大学教诲研究, 1999 年第一期 [5] 作者不详.《public relations》，british library cataloguing-in-publication data ，1999

　[6] （法）让-雅克·拉丰，（法）大卫·马赫蒂摩著．《鼓励理论》．, 2002(5). [7] Frederic S. Mishkin．The Economics of Money, Banking, and Financial Markets (Forth Edition) [M]．USA : Harper Collins College Publishers , 1995.

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