传统战略终结战略整合模型研究

　传统战略的终结：战略整合模型研究 2001-09-13

　一、 传统战略综述

　已往 20 年中，在战略领域内最有影响的 3 个学派分别是：定位学派、资源底子学派和广义的历程学派，每一个学派的研究都是围绕着这么一个核心问题：公司该如何谋求竞争优势？

　 定位学派认为，企业必须在行业、市场结构中寻找到一个奇特的位置，从而使他们相对付竞争敌手而言，拥有一个可连续的竞争优势。譬如，公司可以通过定位于差别化的产物形象、品质与竞争敌手区别开来，进而赢得消费者的忠诚。大概他们可以通过将目标市场聚集于特定的主顾群体，从而提供更有针对性的产物和办事。定位学派的代表人物是迈克尔·波特，其代表性著述有：《竞争战略》、《竞争优势》》、《战略是什么》。定位学派从市场、财产结构角度出发，提供了对竞争优势的有代价的阐发框架，答复了竞争优势“是什么”的问题，即企业可通过本钱领先、差别化等战略以谋取竞争优势。但对付“竞争优势为什么”的问题却无法绘出答案，即对付如何开发自身的能力以实现本钱领先、标新立异进而实现企业定位语焉不详。

　 定位学派遭到了资源学派的抨击。该学派认为，除非企业能拥有稀缺的、对主顾有代价的、不可模仿的资源，不然企业定位进而竞争优势无法实现。这些资源包罗专利、技能诀窍、独占的原料供给、品牌声誉等。许多公司的乐成仅仅是因为他们开发出了竞争敌手所没有的核心技能和资源。但不幸的是，资源底子学派亦没有阐发在差别市场、行业竞争配景下，差别类型的资源、能力的适用性和重要性的问题。换言之，差别的市场、财产结构需要差别的核心技能和资源。高科技企业与日用消费品行业所需的核心能力资源不可能是一致的。并且，该学派也没有讨论开发这些能力、资源所需的步伐和底子结构，如组织结构、企业文化等。该学派的代表人物有：巴利、哈默、普拉哈拉德、提斯等。

　 历程学派主要从战略形成历程出发，研究战略根植其中的公司组织结构、业务流程及文化对战略的影响。但是，它没有讨论这些历程、影响的最终目标——也就是定位和企业能力方面的因素。历程学派的代表人物有：柯林斯、波拉斯；高歇尔、巴特利特、米勒和温特利等。

　 以上所有这些学派都指出了导致竞争优势的若干要害要素，但任何一种理论都无法乐成地单独绘出圆满阐释：没有组织资源、核心能力作为支撑，定位只能是空中楼阁，可望而不可及；同样，没有对目标市场、竞争格式清晰的洞察并确立明晰的公司偏向和财产先见，组织资源、能力都市因迷失生长偏向而无所适从；最终，除非组织架构、文化体现了公司定位及能力，不然他们将是缺乏生命力的。通过实证研究学者们也发明，最好的公司乐成地适应挑战并不是因为他们在某一方面如定位、企业能力做得更好，而是因为它们的战略有效地把定位和企业资源、能力、组织／文化整合在一起。因此，我们有须要突破传统议从某一片面角度对战略加以研究的思路，而应运用系统、相互作用的看法将定位、资源、能力、组织／文化等战略要素进行整合，用以对谋求竞争优势的途径加以系统的论述。基于上述思路，笔者创建了战略整合模型（如图 1 所示）。

　必须强调的是，对这些因素进行战略整归并不是说对这些因素进行简单的迭加和汇总。我们可以用交响乐团进行类比，交响乐要想演奏乐成，绝不是乐师简单迭加的结果，它具备三个条件：一批优秀的、能力互补的乐师；乐师间的配合和协同；演奏听从一个主旋律的摆设。竞争优势的得到也必须具备三个条件：定位、能力、资源方面优秀的战略要素；战略要素间的协同效应；明晰、一贯的战略主题。

　 下面我们就从这三个方面对战略整合模型加以论述。

　二、 战略要素描述

　所有战略要素可分为两个层面：定位层面、执行层面。定位层面的两个模块——公司偏向和市场模块，是定位学派的阐发框架，它们描述了组织生长的偏向以及确定公司在哪里竞争，如何竞争。在执行层面中，中间 2 个模块：资源、能力是资源学派的研究领域，组织／文化则属历程学派的研究领域。可以看出，这些模块存眷的是贯彻定位战略的手段、技能和治理气氛。而我们通过对劳斯莱斯、宝洁公司等知名公司的研究发明，杰出的公司在模型中任一方面都未显露出明显的不敷。

　 公司偏向是指企业对现今以及未来企业在市场结构中的位置的期望。偏向模块包罗长期愿景、核心代价观、代价主张和战略筹划等要素。长期愿景和核心代价观是公司生长和员工行为的罗盘，没有清晰的愿景和代价观，公司不可能制定出明晰的生长战略，各条理员工也将无所适从。华为公司提出的“永不进入信息办事业”就可以看作是该公司的愿景，代价主张将公司产物或办事在消费者心目中与竞争敌手区别开来，如哈根达斯所强调的“绿色无污染”理念。战略筹划将公司偏向加以细化并明晰归纳地表达出来。我们经常见到的盲目多元化以及企业行为的重复性，都是缺乏一个明确的公司偏向的显著特征。

　 市场模块和偏向同样重要，它决定了公司办事的目标市场以及与之相应的产物、办事以及营销方法。毋庸置疑，竞争优势的直接来源就在于在一个符合的市场区隔中，以比竞争敌

　手更有效的方法去满足它。市场模块包罗目标市场战略、主顾战略、产物战略、代价战略、办事战略、分销战略等，必须说明的是，它不是代价制定、产物开发、分销渠道建立自己，而是指导它们的根本原则和指针，市场模块是公司定位实现的底子。威廉米特公司是美国的一家乐成的纸业供给商，在这样一个长周期的财产中，该公司的定位是成为一个零周期（non－cyclical）供给商。为此，公司避开新闻纸、纸浆等代价颠簸大、市场不稳定的产物，其80％的销售来自于修建质料，瓦楞纸、白纸。这些产物需求相对稳定，并且对付高质量生产商而言，有着较为丰盛的毛利。公司保持对市场变革的实时监控，在某些产物代价好时迅速进入该市场，而当其代价下跌时立即撤出，正是通过这一系列的市场战略，包管了公司偏向的贯彻执行。

　 如果说定位层面答复了“企业应该做什么”的问题，则执行层面的模块解决的是“公司能够做什么”，执行模块反应出公司是否有能力执行其定位战略。企业资源包罗它的声誉、知识、人力资源、技能和有形资产，乃至于它与其他公司的战略联盟，长期形成的协作同伴干系都是企业的重要资源。对竞争优势而言，尤为重要的是那些竞争敌手无法或难以得到的独占资源。运营能力就是企业开发和提升资源代价的能力，它是企业在研发、生产等各项职能运动及其治理领域开发、拥有的技能。运营能力包罗企业创造和满足需求的能力、研究开发能力、市场营销能力、生产制造能力，乃至干企业家精神和风险治理能力。岂论公司定位战略多么精妙，如果缺乏实现其定位战略的资源和能力，也只能是镜花水月，无法实现。

　 米特公司之所以能乐成实现其低本钱定位战略，就是因为它拥有支撑这一定位的核心能力——威廉米特的工场生产效率居全行业之冠。威廉米特经常购买其他企业过期的工场，然后派本公司 25 名工程技能人员组成项目小组，凭据本企业的运作模式进行重建和改革，经过其重新设计和调解后，工场能节约 25％一 40％的项目本钱。其中一个工场重建后的本钱仅相当于竞争敌手类似工场的一半！威廉密特还具有全行业最优秀的柔性生产系统，它们能在 15 分钟内从生产一种产物转向生产另一种产物，从而支撑了公司的无零周期定位战略。正如其前任 CEO 言道：“当鸭子飞起来时，你虽然需要瞄准，但同时你还必须要有弹落。” 最后一个模块是组织／文化，它包罗组织架构、领导方法、相助气氛、业务流程、权力分派、鼓励方法等要素。组织气氛的形成受到公司偏向、运营能力的制约，但形成之后，又作用于其他要素。

　 灵活、强势的企业文化、得到遍及认同的领导方法，布满豪情的员工能产生一种生机勃勃的企业气氛，在这种气氛中，能轻易地将种种资源融为一体，并使运营能力发挥到最洪流平，从而实现公司的定位。

　 家居公司（Home Depot 境美国最为乐成的家俱销售商。公司在营造和维持一个能支持公司战略定位的事情情况方面投入了大量精力。该公司的开放式文化允许门店经理凭据自身的特殊情况实行差别的市场战略。凭据主顾即上帝的原则，只要能向主顾提供更好的办事，员工有相当大的自由度来克服可能存在的权要主义作风。家居公司要求其董事会成员每季度至少巡视 2 家门店，以包管其高标准的办事定位能被执行。另外，每开一家新门店，公司会抽掉相当部分的老员工进驻，以包管家居文化能在这片新土壤上生根抽芽。

　三、战略协同阐发

　凭据柯林斯和波拉斯的看法，像默克、P＆G、3M，惠普等雄霸市场数十年的公司，它们乐成的原因就在于它们不是简单地把种种资源、能力捆在一起，而是致力于追求它们之间的协同效应。

　 在我们的模型中，最重要的不是各个模块、要素自己，而是它们之间的协同方法，美国粹者的实证研究也发明，只有当企业的定位、执行各要素能相互配合、协调，并且能适应外

　部情况的机会和挑战时，企业才华取得良好的经营绩效。企业主要存在如下三种协同方法（如图 2 所示）。

　 1．要素协同

　要素协同是指每个模块中各战略要素之间的协同。在公司偏向模块中，战略偏向的各组成要素必须是互补的。公司的核心代价观必须与其长期愿景相一致；并且通过其代价主张充实地反应出来，而所有这些要素必须在公司战略筹划中得到准确、真实的体现。在市场模块中，目标市场战略、产物战略、代价战略、渠道战略等必须相互吻合才华发挥最佳效用，锁定为精品战略的公司不可能以低价战略进入市场，也不可能通过折扣商店、烟杂店来销货。在资源和能力模块中，一方面种种资源、能力相互作用、相互影响，譬如，精彩的人力资源有助于知识资本的积聚和增值，并促进形成良好的公司声誉，而这反过来又会进一步推动人力资源的优化和增值。另一方面，卓越的企业都以多项资源、技能为底子形成自己的核心能力，如卡西欧的“迷你化”能力，摩托罗拉的快速生产能力等。竞争敌手可以模仿某一项能力，可以得到某一项资源，但是，基干多项能力、资源协同底子上形成的核心能力却是无法模仿的。最后，作为竞争优势的底子设施，一个组织的文化和结构必须包罗一系列相互推动的制度、行为范例和文化仪式。在家居公司和威 廉米特公司，事情执行和员工鼓励并不但仅是通过公平和有小我私家扭力的领导来推动的，它还依赖于明确的脚色、权力和责任分派，这些方面包管了拥有最多知识的员工能自主作出决策，而事情质量通过完善的控制手段守口协作机制加以包管。所有这些要素联结在一起，配合创造了一个高效率的事情情况。

　2．模块协同

　 模块协同指模型中 5 个定位及执行模块之间的协同，模块协同主要有三种类型：定位层模块间协同，执行层模块间协同，定位一执行层间模块协同。

　 毫无疑问，公司偏向与市场筹划这两个定位模块间必须互为表里，天衣无缝。公司目标市场选择及其产物、办事特征必须反应出公司代价主张，并与公司长期愿景、核心代价观相一致。例如，海尔的“办事情结”在其市场筹划中得到了充实的体现：产物设计的主顾便利性，遍布全国的销售维修网点，率先开通 800 免费投诉电话，维修人员的严格培训和治理等。

　 协同在资源与能力之间显得尤为重要。一个企业的资源和能力必须相互协调，并得到适宜的组织及文化的支持和配合。在威廉米特公司，团结、协作的团队精神勉励创新和员工技能的开发，良好的控制手段促进了风险治理的能力。威廉米特的知识和技能资源提升了它的创造和满足需求的能力。同样，该公司的制造能力受到其协作、灵活的组织架构及卓越的技能资源的强力支持。为了保持对竞争敌手的本钱领先优势，公司还依赖于它卓越的资源调配能力和结果导向的治理方法的运用。

　 我们经常忽略的一种协同是定位层面和执行层面之间的协同。但是，如前文所述，如果没有执行能力的支撑，纵然是最动人的定位也无法得到乐成。譬如，一个无差别市场战略，

　必须要有巨大的需求创造能力、营销能力和品牌声誉资源作为支撑，雄心勃勃的跨越式生长战略需要强烈的企业精神作为包管和动力；一个技能领先的愿景需要遍及的创新技能和卓越的人力资源……没有足够、符合的执行能力，企业的定位永远不可能实现。同样，如果缺少一个有效的定位战略，执行能力就缺乏一个明晰的市场努力偏向和生长筹划，换言之，你拥有足够的弹落，但你却不知道该向谁瞄准。比如一艘船，定位层面饰演着舵手的脚色，而执行层面则饰演着发动机的脚色。

　皮埃尔进出口公司是一个乐成的家仅及装饰质料零售商。公司乐成的原因就是其定位和执行模块间千丝万缕的联结。公司产物组合的范畴遍及性、奇特性、脱销性是通过公司巨大的全球采购网络和一批优秀的、经验富厚的买手得以实现的。由于遍及使用第三世界的供给商，从而包管了公司的低代价——高毛利组合。并且，高品质的主顾办事也由于精心的员工培训和定期的销售人员评审而不绝得到强化，公司还采取奖金而非佣金报酬制度，以制止销售人员采取高压式的销售战略看待主顾。仅仅这么一些执行与定位模块的协同就创造了一个竞争敌手无法相比的巨大竞争优势！

　 显然，执行层面并不但仅是听从于定位，这两者必须经常性地相互适应、调解。新的能力、资源的得到体现着可能存在更佳的定位时机，对执行能力约束条件的软化一定需要调解定位战略，同样，突显的定位时机也要求企业致力于开发、提升与之协同的执行能力。

　3．外部协同

　彼得·德鲁克认为，没有比以正确的方法做了错误的事情更糟糕的了。你大概有能力生产性能极其卓越的捕鼠器，但市场却并不需要阶部协同的成果就是杜绝这类事情的产生，将企业的定位、补行能力与外部情况的时机和威胁联结在一起。虽然，这类协同已经为许多经理人员所熟悉，譬如运用 SWOT 阐发要领对情况进行阐发，运用波特的五要素模型对主要竞争力量进行研究等等。

　 但是，他们的视角都局限于对有限要素的协同的局部认识上，我们有须要全面、综合地阐发外部协同。企业必须将模型中所有的模块、要素与外界情况条件协同起来。公司的愿景、代价主张与重点市场的需求和时机必须相契合，市场筹划必须切合公司具有竞争优势的目标市场的消费特点，产物特征必须对目标主顾有特别的吸引力；资源未口能力必须有助于相对付竞争敌手的竞争优势的创建，并有助于实现主顾所看重的代价；组织／文化也必须与宏观文化配景等外部情况因素相适应——总之，必须包管组织子系统与对整个系统的协调性。

　 把所有的要素协同为一个有机系统看起来不言自明，但实际上很少有公司能清晰地考虑这种协同。实践经验证明，谁这么做了，谁就能取得乐成。

　四、战略主题聚焦

　 对付一个企业而言，并不是每一个要素，每一种协同都同等重要，差别要素、差别的音乐，由于主旋律的差别，需要突出的乐器也是不一样的，同理，协同的重要性随着企业的差别而千差万别。最乐成的公司就是那些能够凭据自身特点确立一个战略主题，进而选择正确的要害要素及协同组合的公司。相对付本钱领先的公司而言，一个创新导向的公司，需要更高要求的在 R＆D、制造、市场部分之间的协同；相对付大宗市场营销者而言，一个主顾办事导向的公司更需要大范围定制的能力。因此，在应用本模型历程中，如何高屋建领地确立本公司的战略主题，并进而聚焦干对其特别重要的要素、协同，就显得至关重要了。可供公司选择的战略偏向非常之多，有时甚至令人眼花缘乱，但卓越的公司能够审时度势，从中选择少数几个主题，并使用正确的要素及协同组合去精心地支撑它。

　 那么，什么样的战略主题能引导企业走向乐成呢？在对企业进行实证研究后，有学者提

　出，乐成的企业一般围绕如下十类战略主题：六类“领先类”（leadership）主题和四类“整合类（Integration）主题。

　 领先类主题包罗：本钱领先，以高效率运营为宗旨：创新领先，以提供先进、奇特的产物为追求；品质领先，以生产高品质产物为目标，大宗市场领先，以通过强大的营销力量创建品牌为偏向；主顾办事领先，以精确地迎合特定主顾团体的需要为中心；形象领先，以形成高品味的象征为宗旨。整合类主题并不是追求在某一方面得到领先职位，而是谋求将多种业务、运动乃至于地理区域有效整合起来。整合类主题包罗：SBU 整合，把相关的业务单位整合为更有效的强大的战略实体；代价链整合，对代价链环节中的关联环节加以整合；地理整合，在世界范畴内统一开发技能、创建品牌，以全球视角组织资源调配（详见表 1）。

　 通过战略整合模型的阐发不难发明，种种传统战略理论的阐发要领是伶仃的、线性的，它们力图从战略要素的某一方面对企业的竞争优势作出诠释，这种阐发要领日益无法因应战略实践的动态性和庞大性。本模型力图运用系统的、非线性的阐发要领，另辟蹊径。从各战略要素的相互作用和联系出发，去诠释企业竞争优势的真正来源。

　作者：陈小平 来源：《经济治理》（2001 年第 16 期）

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