中州分运营转型知识宣传手册1

　册 中州分运营转型知识宣传手册 1

　《运营转型知识宣传手册》

　编委会

　主

　任：曾庆猛

　委

　员 ：巩

　鸣

　刘

　伟

　牟学民

　张元坤

　 秦建平

　策

　划 ：幺海青

　张银斗

　编辑部

　主

　编：幺海青

　高卫生 副主编：吴长河

　黄

　昂

　范保勇

　丁国红 编

　辑：张银斗

　翟

　晶

　周淑芳

　张

　峰

　 耿向阳

　李志刚

　张大勇

　李

　鑫

　 王玉琪

　李

　岩

　 指导专家

　专

　家：张景博

　魏俊峰

　前

　言

　运营转型是改变每一个职员的工作适应和处事方法，用更多的时刻去摸索创新，以提高工作效率和质量，推动企业向精细化、高效率的转变和进展。

　不要觉得运营转型遥不可及，对一般职员而言，它确实是将指标调整得更优，把设备爱护得更靓，让系统运行得更经济。运营转型，就在你我周围，就在你我举手之间。

　把情况做到最好，给企业更多正能量。

　这是中州分公司实施运营转型工作中来自一线的声音。“中州分公司开展运营转型，要使治理提升切实从‘运动’走向‘文化’，从‘一阵风’走向‘连续提升’，努力实现从粗放型向精益型、低效率向高效率、低质量向高质量治理的全然转变，这是着眼于中州长远进展的必定选择。”曾庆猛总经理推行运营转型的信心和决心，赢得了广泛共识。在企业面临生死存亡的关键时期，运营转型无疑成为中州分公司深挖潜力、降本增效的一把“金钥匙”。

　什么是运营转型？中州分公司如何进行运营转型？一度成为摆在 7000 名干部职员面前的一个新课题。以麦肯锡公司、中国铝业公司组成的专家组带来了解开那个疑问的“教科书”，将科学的思维、先进的工具和方法，应用在生产实践中，在 12 周的时刻里，不但形成了阻碍中州分公司生产治理成本核心指标的七个核心项目，同时形成了十个 1~2 个月见效的速赢项目，将运营转型工作在全厂范畴内全面铺开。

　宽敞职员差不多看到了价值流图，看到中州分公司 50多个小项目启动的热潮，“我能为中州奉献多少净现金流”、“我能为主价值链做什么”的“共同做事”的主管能动性正在悄然萌发。“从如何舒服如何干”转变到“如何经济如何干”，差不多使宽敞职员切实认识到“整体参与”运营转型的重要性和“共同做事”的必要性，“上层带动、中层推动、基层拉动”的浓厚氛围正在形成。

　在那个关键时刻，中州分公司运营转型领导小组办公室出版此书，目的是于职员中普及运营转型精益文化、运营转型差不多要求、差不多工具知识，引导职员了解运营转型工作实质，进而转变思想观念和行为方式，通过运营转型亮点故事、职员骨干感言，以及外企案例，了解运营转型的积极意义，通过诊断报告，学习问题描述、提升潜力、问题分解、改善方向、实施措施的技巧和方法，分享运营转型的部分成功体会，从而全力支持和投入运营转型工作进程中，提高能力、精益求精、排除白费、制造价值、连续改进。

　本书在编写的过程中得到了麦肯锡公司、总部运营转型专家、中州分公司领导和各单位的大力支持，在此表示衷心感谢。由于受篇幅限制，专门多好的案例和体会没有完全收集进来，同时，由于时刻短、人员少，难免显现错讹纰漏之处，敬请批判指正。

　 中州分公司运营转型领导小组办公室

　 2013 年 1 月 5 日

　目

　录

　第一章

　运营转型领导讲话 摘要…………1 在公司治理提升活动动员大会上的讲话

　熊维平 ……

　在包头铝业运营转型动员会上的讲话

　马达卡 ……… 在中州分公司运营转型启动大会上的讲话

　刘祥民 … 在中州分公司运营转型启动大会上的讲话

　曾庆猛 … 第二章

　运营转型 基础 知识…………… 1、什么是运营转型 2. 开展运营转型对中州的重要意义是什么 3、中州分公司运营转型本时期推进目标是什么 4、中州分公司运营转型的五个要求是什么 5、开展运营转型对我们职员有什么好处 6、中州分公司运营转型的特点是什么

　7、运营转型转什么 8、运营转型与日常治理是什么关系 9、 运营转型五步法是什么 10、运营转型与以往的变革不同点对比

　11、运营转型三大要素是什么 12、运营系统致力减少的三种缺失是什么 13、七种常见的白费是什么 14、生产波动性五大来源是什么 15、全员生产爱护（TPM）方法步骤是什么 16、运营转型解决问题的要紧工具与方法有哪些 17、目视化看板的作用是什么 18、中铝公司在启动时期的要紧任务是什么

　第三章

　运营转型 差不多 工具 介绍…………… 1、七类 QC 工具 一、检查表 (Check sheet) 二．伯雷图 (Pareto) 三、鱼骨图 (Fishbone) 四．直方图 (Histogram)：

　五．散布图(scatter): 六、流程图 (Flow chart) 七、操纵图 (Control chart) 2、“5 个什么缘故”-全然缘故分析的有效工具

　3、“头脑风暴”法 第四章

　运营转型 微型 故事…………… “电机能效运营转型小组”喜结硕果

　吕艳霞 脚步一停减亏 30 万

　王敬宇 小改善

　大不同

　 刘艳红 转型带来百万财

　张晓红 老贾的“绝招” “天堑”变通途

　王霞 边诊断边实施 运营转型初见成效

　张大勇 运营转型收成“真金白银”宝保卫

　“星火”在燃烧

　王志军 “算算咱能赚多少钱”兰岚 第 五 章

　运营转型感言

　第 六 章

　诊断报告 3 A3 看板

　提高蒸发器效率 机组喂料泵稳固运行 复原 1#、2#炉给粉计量煤耗 降低 3#焙烧炉单耗

　4#、5#高低除氧器乏汽回收 降低脱硅蒸汽费用 提高循环碱液 NK 降低种分母液浮游物 降低烧成系统煤耗 降低 AH 含水率

　第一章

　运营转型领导讲话 摘要

　熊维平

　在 公司启动治理提升活动动员大会上的讲话摘要 （2019 年 4 月 27 日）

　运营转型是管基础、管全然、管长远的大事 。

　运营转型实现了干部职员从自我到开放、从批判到责任、从消极到积极、从被动到主动、从本位到协作等一系列的理念和观念的转变。

　我强调以下几点工作要求：

　第一，领导重视是关键。试点企业的体会告诉我们，那些领导真信、领导真明白、领导真干的企业，是把运营转型作为企业变革的重大机遇来对待，成效就专门好。治理提升是一项长期的过程，需要领导层有坚决的信心、持久的恒心，从领导做起，从顶层设计推进。

　其次，全员参与是基础。职员的方法是最多的，也是最有效的，只要尊重职员的首创精神，就能形成全员抓治理的氛围，形成全员参与的治理提升活动，共同推进运营转型的

　良好群众基础。

　第三，科学方法是手段。要坚持按照预备、诊断、设计、实施、固化的“五步法”，运用分析工具，反复循环，不断查找阻碍价值制造的关键环节，敢于对标世界一流企业的先进指标和理论极限,实现运营治理从体会型向科学量化型转变。

　第四，深化改革是动力。在运营转型过程中，我们要通过分配机制、用人机制、治理架构扁平化的改革推进治理提升提。要建立以成本核算为先导，以改善业绩为依据，以正向鼓舞为主的薪酬分配机制。要连续围绕优化治理流程，提高治理效率，连续推进治理架构的变革。

　第五，专业团队是保证。要在运营转型中注重专业化团队建设，着力打造业务过硬、作风过硬的专业化骨干团队，使想干事、能干事、干成事的人才有用武之地，使公司战略决策的执行和落实有人才支撑。

　第六，信息化是支撑。我们要成为世界一流的矿业公司，没有信息化就不可能形成一流治理，也是不可能富有效率的。通过实践优化的流程，要通过信息化实现固化，进而能够快

　速复制，治理手段最终差不多上要通过信息化实现传承推广的，我们的 CBS 将要由高效的信息化建设来支撑。因此，我们在开展运营转型过程中，要高度重视信息化建设。

　刘祥民

　 在中州分公司运营转型启动大会上的讲话 摘要

　运营转型在公司从 2018 年 10 月份开始试点到现在差不多有两年时刻了，中州分公司是第 27 家实施运营转型的企业。借此机会，我讲三点意见：

　 一、

　当前形势下开展运营转型工作的重要意义

　 中州分公司明确了“优先矿业、突出铝业、盘活辅业”的战略方向，企业目标明确、队伍斗志连续上升，控亏增盈工作有了一个良好的开端。当前选择运营转型对中州分公司来说是明智的选择，难得的机遇。运营转型也必将为中州分公司实现既定的目标，提升团队的斗争力发挥重要的作用。

　 二、借鉴好体会好做法，切实把运营转型工作抓实抓好

　中州分公司要更好的学习、观摩广西分公司在推广和开

　展运营转型工作中的做法。

　 运营转型突出三轮驱动，优先注重能力培养，优先注重建立能充分鼓舞队伍主观能动性的机制。在运营转型的过程中，假现在天我们做旁观者，改日一定是落伍者！

　 三、敢于突破传统、突破体会、突破自我，扎扎实实地推进运营转型工作

　运营转型是一项有挑战性的工作，假如我们不采取强有力的措施，就专门可能重复其他企业走过的老路。运营转型不仅要依靠体制机制，更多要依靠有识之士的奉献精神。假如拥有专门多乐于从事运营转型的同志，中州分公司的运营转型风采一定会更加亮丽。

　 在此，我提出两点要求：

　第一，期望中州分公司在运营转型过程中要把当前工作与长远进展统筹兼顾。

　我们能够承诺一个企业亏损一年，甚至承诺一个企业亏损多年，但绝不能承诺一个看不到前景的企业存在。因此，在实施运营转型过程中务必要把当前的工作和长远的进展结合起来。

　第二，借助“大讨论”凝聚的共识与合力，把运营转型工作引向深入。要从思想和灵魂深处切实增强对当前挑战的认识，认识到市场“你死我活”竞争的残酷性，继而带领宽敞干部职员齐心协力、放手一搏!

　 马达卡

　在包头铝业运营转型动员会上的讲话 摘要

　（一）什么缘故要战略转型？ 1、国际金融危机爆发后，中铝公司深受重创，专门是2018 年，亏损达 72.5 亿元。

　2、近几年，中铝公司原有主业范畴，已没有竞争优势，表现在：资源用的是一水硬铝石；我们是从打算经济走过来的，非生产类资产所占比重大；三是低工资多就业，与同行业相比，劳动生产率低。

　3、矿产资源是不可再生性，属于国家严格操纵的范畴。

　当前的现状和政策告诉我们：唯有抓住机遇，实施战略转型，才能更好的生存和进展。

　（二）什么缘故要实施运营转型？ 中铝目前负债率比较高，如何能够有效融资，打造矿业

　公司？就要从存量资产挖潜力，通过运营转型加强基础治理，有效地实现存量资产的盈利，为战略转型打下坚实基础。

　曾庆猛

　在中州分公司运营转型启动大会上的讲话

　 (2012 年 10 月 23 日) 一、充分认识开展运营转型的重要性和必要性。

　运营转型对中州而言有着三方面的重要意义。

　第一，开展运营转型是分公司打赢生死存亡保卫战的现实需要。今年以来，分公司“先算后干、效益优先”，开展了“比、查、找、定”对标活动，取得了积极的成效，然而分公司绝对月亏损额仍旧专门大，还没有实现现金流为正的目标。从中州当下生死存亡的紧迫性上看，亟须通过运营提升来降低成本、开释现金流以求得生存下去的机会，这是解决分公司眼前困难的必定选择。

　第二，开展运营转型是 分公司“优先矿业、突出铝业、盘活辅业”的战略需要。分公司确定了“优先矿业、突出铝业、盘活辅业”的战略目标，确实是要多条腿跑步，分头突

　围，轻装前行。而这些，都离不开运营提升的支持和配合。这也是解决分公司战略进展的必定选择。

　第三，开展运营转型是分公司实现可连续进展的内在需要。中州成长 25 年来，不停地推广新的工具和方法，但缺乏系统性的整合和规划。开展运营转型，确实是要努力实现中州分公司治理从粗放型向精益型、低效率向高效率、低质量向高质量的全然转变，这也是着眼于中州长远进展的必定选择。

　中州运营转型的目标是“ 提升 职员成就感，增强企业归属感，勇担社会责任感”。

　二、以运营转型为抓手，全面提高精益治理水平。

　一要在思想转型上重突破。

　转型先转“心”，心动才有行动。运营转型最大的难点确实是观念的转变，只有观念上发生了全然性的转变，才能找准运营转型的切入点，变化才会发生。要真学、真明白、真信、真用。只有真心同意，才能更好地付诸实践，继而形成运营转型的良性循环。

　二要在全员发动上下工夫。

　运营转型是一次否定自我、挑战体会、突破传统的极具挑战性的治理变革。运营转型没有旁观者，人人差不多上主角。全面发动宽敞职员的力量，激发主观能动性，将形成移山倒海的力量，在降本增效方面收到庞大成效。

　三要在排除白费上求精益。

　排除白费确实是要找出基础治理薄弱、运营绩效不佳的根源，从全然切除阻碍企业进展的“肿瘤”，连续追求完美地为客户制造价值。只有转型成功，在排除白费方面 全面开花，中州分公司才能在专门严肃的市场环境下生存进展。

　四要在制造价值上见成效。

　运营转型横向涵盖了生产经营价值制造的所有业务活动，纵向贯穿从决策治理到现场差不多作业单元的全过程，降本空间庞大。要幸免显现某个工序显著改善、相关工序却改善不到位的现象，导致成效显现偏差。

　五要在连续改进上贵坚持。

　运营转型是一项长期的工作，核心在于连续改进。各单位要按照运营转型五个步骤的要求，提高排除专门波动的能力、连续提升绩效的能力，从而达到连续改进的要求。

　运营转型贵在发觉、重在执行、难在坚持。我们期待，将中州这面旗帜再次高高擎起。我们祝愿，中州的运营转型大树早结硕果。

　第二章

　运营转型 基础 知识

　1 1 、 什么是运营转型？

　运营转型是企业最高层为了实现极具挑战性的运营业绩目标发动的，有意识开展的完全、持久的运营变革。它通过对支撑业绩的职员能力、观念、制度和流程的连续改善来实现运营系统、治理架构、理念和能力三个方面的全然性转变。

　运营转型确实是“精益”转型，核心是“排除白费，追求杰出”，是实现企业全面的、全方位的、可连续改进的治理变革。

　2. 开展运营转型对中州的重要意义 是什么？

　第一是分公司打赢生死存亡保卫战的现实需要。从中州当下生死存亡的紧迫性上看，亟须通过运营提升来降低成本、开释现金流以求得生存下去的机会，这是解决分公司眼前困难的必定选择。

　第二是分公司“优先矿业、突出铝业、盘活辅业”的战略需要。中州要想获得良好的成长空间，必须在巩固原有优势的基础上拓展新的竞争优势。要将中州打造成为低品位矿生产氧化铝示范企业；要做优做大化学品，确保化学品优势产品国内领先；要打造成为地采矿山建设生产示范企业。这些都离不开运营提升的支持和配合，是解决分公司战略进展的必定选择。

　第三是分公司实现可连续进展的内在需要。25 年来大量的提升治理活 动，不停地推广新的工具 和方法，缺乏系统性的整合 和规划。运营转型将精益理念渗 入治理环节，强调“运营系统”、“治理 架构”、“理念和能力”三位一体的转变和提升，关注“业绩”和“健康”，有一整

　套系统的改善方法。中州开展运营转型，确实是要使治理提升切实从“运动”走向“文化”，从“一阵风”走向“连续提升”，实现中州分公司治理从粗放型向精益型、低效率向高效率、低质量向高质量的全然转变，这是着眼于中州长远进展的必定选择。

　中州运营转型的目标，确实是要通过变革与坚持，“提升职员成就感，增强企业归属感，勇担社会责任感”。

　3 3 、中州 分公司运营转型 本时期 推进目标 是什么？

　3.1、提高氧化铝成本操纵能力和水平，成本达到中国铝行业前 1/3； 3.2、化学品市场阻碍力，国内领先； 3.3、建立符合中州企业实际的业务治理系统（CBS）。

　3.4、 建立中铝中州分公司职员职业进展通道。

　4 4 、中州分公司运营转型的五 个要 求 是什么？

　在中州分公司运营转型启动大会上，曾庆猛总经理提出五点要求：

　一要在思想转型上重突破。转型先转“心”，心动才有行动。运营转型最大的难点确实是观念的转变，只有观念上

　发生了全然性的转变，才能找准运营转型的切入点，变化才会发生。

　二要在全员发动上下工夫。运营转型是一次否定自我、挑战体会、突破传统的极具挑战性的治理变革。只有得到领导和一线职员充分认可并形成企业文化，让职员由衷为其所带来的好处而信服；只有宽敞职员的理念行为转型落到了实处，才能确保运营转型的全面成功。运营转型没有旁观者，人人差不多上主角。

　三要在排除白费上求精益。排除白费确实是要找出基础治理薄弱、运营绩效不佳的根源，从全然切除阻碍企业进展的“肿瘤”，目的是要连续追求完美地为客户制造价值。在排除白费方面采取“确定一个，赶忙整改一个”的策略，对速赢项目按“五步法”积极组织实施。只有转型成功，在排除白费方面全面开花，中州分公司才能在专门严肃的市场环境下生存进展。

　四要在制造价值上见成效。运营转型横向涵盖了生产经营价值制造的所有业务活动，纵向贯穿从决策治理到现场差不多作业单元的全过程，降本空间庞大。要优先实施只靠我

　们的知识、体会、治理方法和操作到位就能够发挥作用的速赢项目。

　五要在连续改进上贵坚持。运营转型是一项长期的工作，核心在于连续改进。要培养转型骨干，把握运营转型的理念和方法，有组织、有打算、按步骤地解决问题，要取得包括治理成果、工艺技术和绩效改进三个方面的成果，使我们生产治理的现状、运营现状得以改善，排除专门波动的能力、连续提升绩效的能力得到提高，从而达到连续改进的要求。

　5 5 、开展运营转型对我们 职员 有什么好处？

　5.1 开展运营转型，带来企业经济效益的增长；总部推出了正向鼓舞政策，按转型收益的一定比例对公司进行奖励。这会使我们的收入得到保证并有所提升。

　5.2 运营转型通过提高产量和质量、优化产品结构、减少白费、提高效率，是通过增大分子来提高劳动生产率和盈利能力。这将使我们的就业风险得到降低。

　5.3 运营转型能让我们转变工作理念、提升工作能力、把握更多的科学方法和工具，提高发觉问题、分析问题、解决问题的能力。这能使我们的职业空间得到拓展。

　5.4 运营转型要求公司建立完善的、多元化的职业进展通道。这可使我们的职业进展机会得到增加。

　6 6 、中州分公司运营转型的特点 是什么？

　概括的说是：表达了 三个结合 、两个创新 、一抓到底：

　：

　三个结合:业绩和健康相结合。在企业查找快速提升绩效的同时，引入企业健康度大范畴调研，从业绩和健康同时入手，为转型成功奠定基础； 精益导入与 CBS 推广相结合。在导入精益转型基础同时，在中铝 CBS 能效方面全面铺开，查找制造利润点； 诊断、速赢、机制建设同步推进相结合。与在项目导入时期，机制建设与诊断实施同步进行，速赢项目取得明显绩效，为推动转型增加了活力与动力； 两个创新：创新大项目机制。在导入时期领先推出大项目机制，做到运营转型与日常治理和分公司战略目标实现相互支撑；

　创新资源运营模式。全过程分析，建立经济模型，包括资源优化、矿石供应、均矿和生产优化 ； 一抓到底：项目导入时期，“一把手”全部为转型专职

　骨干，确保了全面诊断和后续的实施落地“一抓到底”。

　7 7 、 运营转型转什么？

　简单的说确实是转理念、转方法、转机制、转文化。通过转变观念改变行为，进而达到在运营系统、治理架构、理念和能力方面的转变，促进各业务治理系统向着精益文化模式转变。由片面的向系统全方位，由局部缺乏跨部门和谐向全局进行跨部门和谐，由解决表面问题向依照目标设定改进方向从全然上改进，由对短期效益的追求向搭建多种治理平台和长效机制的以推动连续改进和成果固化。

　8 8 、运营转型与日常治理是什么关系？

　运营转型倡导运用合适、科学的方法优化日常治理行为，提升运营治理能力，因此运营转型确实是日常的治理工作。我们要找准切入点，逐步将运营转型的理念、方法和工具自觉运用到治理的方方面面，防止为结合而结合，导致运营转型的转变和成效被原有的适应和模式所埋住。

　9 9 、 运营转型 五步法是什么？ 具体内容为：

　预备

　组建项目团队、进行治理沟通、收集数据信息、规划项目 打算

　诊断

　对运营系统的损耗、治理中的差距和缺陷、职员的理念行为差距等进行全面诊断，量化潜力，形成诊断报告

　设计

　设计运营系统的以后状况目标，设计支持运营系统的治理架构，确定强化新的工作方式的理念行为

　打算

　制定战术实施打算，确定所需要的资源，稳步实施打算好的工作并优化，确保实施进程、过程的稳固性，积极跟踪、和谐相关联的各项措施

　固化

　是完善新流程，实现流程标准化并连续改善

　10 、 运营转型与以往的变革 不同点 对比

　 已往的变革 运营转型 时刻

　 前 移 往往是出了问题再去找缘故、找措施，就问题去解决问题

　基于目标和潜力找问题，再系统地分析问题去找缘故、找措施，从研究整个过程价值链的角度，去找解决问题的路径

　空间 下 移

　往往是依照部分治理人员的意见，通过召集相关治理人员开会来找问题

　注重全员参与和对一线的调查研究，尊重一线职员的意见和建议，依靠全体职员的聪慧来发觉问题

　视角 变 宽 往往是针对生产和治理的某一个环节，缺乏对基础治理、能力培养和企业文化的重视，缺乏跨部门和谐，只能局部优化

　从运营体系、治理构构架、理念能力三个方面同时着力，从全局动身进行跨部门和谐，建立系统的发觉问题、解决问题机制，必定是全局优化。

　目光 变 长 易陷入追求短期效益、较少关注可连续性，改进体会难以复制推广，必定是“水过地干”的一场运动

　是强调连续改进和成果固化，强调建立长效机制和对现有治理的“扬弃”，并总结提炼形成公司标准的业务系统，改进体会易于复制推广，必定是一项长期的工程

　1 11 1 、运营转型 三大要素是什么？

　运营系统、治理架构、理念和能力。

　1 12 2 、运营系统致力减少的三种缺失是什么？

　白费、波动性、不灵活性。

　13 、七种常见的白费是什么？

　白费是指会增加成本，却无法增加价值的一切事物。

　一样来说，白费有七种类型：过度生产、等候、移动、过度加工、库存、运送以及返工。

　“过度生产”：确实是生产的时刻、速度与数量超过客户的需求。

　“等候”：确实是人员或设备等待上一个工作周期的完成。

　“移动”：是指在各流程人员或物品不必要的移动。

　“过度加工”：是指加工作业程度超过客户所要求的标准。

　“库存”：是指没有附加价值的原料、在制品或成品。

　“运送”：是指不必要的物料运送。

　“返工”：是指一个流程的重复作业或补救工作。

　通常第八种白费是指：无法善用职员的技能与奉献来

　改善企业流程的绩效。

　14 、生产波动性五大来源是什么？

　人员、设备、原料、流程/方法、环境。

　15 、全员生产爱护（ TPM ）方法步骤是什么？

　监控和使用整体设备效率、依靠自主爱护、规范修理过程、部署预防爱护、培养能力。

　16 、运营转型解决问题的要紧工具与方法有哪些？

　“五个什么缘故”全然缘故分析、伯雷图、鱼骨图、问题树、能耗桥、五步法等。

　17 、目视化看板的作用是什么？

　目视化看板能真实反映生产流程状况，能真实反映生产过程中存在问题和所采取的措施。通过看板能够表达“一对多”，使信息能够直观的横向和纵向沟通，有利于问题解决。

　1 18 8 、中铝公司在启动时期的要紧任务是什么？

　运营转型工作在铝板块全面开展，在铜板块、贸易板块等其它业务板块逐步开始试点实施。逐步建立收益运算和鼓舞政策、项目管控、职业进展等各项治理规范。成立运营学院，开展理念和能力建设工作。

　第三章

　运营转型 差不多 工具 介绍

　七类 C QC 工具介绍

　七类 QC 工具由统计学工具演变而来，是通过简单的图形方法对日常工作中遇到相对复杂的工艺、质量、操作问题进行量化和分析，包括检查表 (Check sheet)、伯雷图 (Pareto)、鱼骨图 (Fishbone)、直方图 (Histogram) 、散布图 (Scatter)、流程图 (Flow chart)、操纵图 (Control chart)等。

　一、 检查表

　(Check sheet)

　定义：检查表又叫调查表、核对表、统计分析表，是用以收集和整理信息资料的事先设计好的一类表格。用来系统地收集资料、积存信息、确认事实并对数据进行粗略整理和分析；能使检查者按统一的方式收集资料，便于分析。

　用途：适用于简单的一线数据采集，如质量、设备故障等，它幸免[观看]与[分析]同时进行，以[记录]代替[经历]使观看深入，幸免收集资料时，渗入情绪文字叙述等不明确因素。

　实例：

　二．伯雷图

　(Pareto)

　定义：伯雷图法 (Pareto)，又称排列图(Pareto Diagram,帕累托图)法、主次因素分析法，它是找出阻碍产品质量要紧因素的一种简单而有效的图表方法。

　通常又称为“二八”原则，即 80%的问题差不多上由于20%的缘故造成，在采取行动时需要集中针对那些少数而关键的缘故，将缘故发生的频率从大到小排列，能够形象地将问题的关键点集中在 20%的区域 用途：排列图的使用要以层别法为前提，将层别法的项目从大到小的进行排列，再加上累积值的图形。适用于计数设备点检确认表

　值统计，关心我们抓住关键的少数及有用的多数，又称 ABC图。

　主次因素排列图的差不多格式和画法如下：

　 实例：工序产生不合格品排列图 不合格品数 168 105 18 10 14百分比 53.3 33.3 5.7 3.2 4.4累积 % 53.3 86.7 92.4 95.6 100.0工序 其他 第6工序 第1工序 第2工序 第9工序350300250200150100500100806040200不 合 格 品 数百 分 比工 序 产 生 不 合 格 品 排 列 图

　三、 鱼骨图

　(Fishbone) )

　定义 ：鱼骨图(Cause & Effect/Fishbone Diagram) 也称为因果分析图或石川图，确实是我们通过头脑风暴法等找出阻碍问题的特性一些因素，与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清晰，并标出重要因素的图形就叫特性要因图。因其形状如鱼骨，因此又叫鱼骨图。

　用法 ：鱼骨图是一个非定量的工具，能够关心团队开展头脑风暴，找出引起问题潜在的全然缘故并将缘故归类。它使我们问自己：问题什么缘故会发生？使项目小组聚焦于问题的缘故，而不是问题的症状。能够集中于问题的实质内容，而不是问题的历史或不同的个人观点。以团队努力，集合并攻克复杂难题。

　注意事项：（1）使用所有潜在的缘故都指向同一个问题.（2）能够通过小组投票或依照有体会的小组成员将最有可能的潜在缘故作记号. （3）当对潜在缘故逐一过滤的时候，需要多问问什么缘故（5 个什么缘故）

　实例：阻碍高压溶出汽耗鱼骨图 四． 直方图

　(Histogram) ：

　定义：直方图又称柱状图、质量分布图，确实是将一个变量的不同等级的相对频数用矩形块标绘的图表(每一矩形的面积对应于频数)；是一种统计报告图，由一系列高度不等的纵向条纹或线段表示数据分布的情形。

　一样用横轴表示数据类型，纵轴表示分布情形。

　作用 ：(1)显示质量波动的状态；(2)较直观地传递有关过程质量状况的信息；(3)通过研究质量波动状况之后，就能把

　握过程的状况，从而确定在什么地点集中力量进行质量改进工作。

　如何判定直方图是否正常的形状：

　正常型是指过程处于稳固的图型，它的形状是中间高、两边低，左右近似对称。近似是指直方图多少有点参差不齐，要紧看整体形状。如下图例：

　 专门型直方图种类则比较多，因此假如是专门型，还要进一步判定它属于哪类专门型，以便分析缘故、加以处理。下面介绍几种比较常见的：

　1. 孤岛型

　2.双峰型

　 3、折齿型

　4. 陡壁型

　5.偏态型

　6.平顶型

　 有用范畴：将无规律可循的资料分析出其规律性，可在正常的情形下预见可能发生的质量隐患。

　五．散布图 (scatter): :

　定义: : 散布图又叫相关图，它是将两个可能相关的变数资料用点画在坐标图上，用以研究成对的资料之间是否有相关性。这种成对的资料或许是特性一缘故，特性一特性一缘故的关系,是用非数学的方式来辨认某现象的测量值与可能缘故因素之间的关系. 这种图示方式具有快捷, 易于交流和易于明白得的特点。

　散布图的分类: :1.强正相关（如容量和附料重量）,2.强负相关（油的粘度与温度）,3.弱正相关（身高和体重）,4.弱负相关（温度与步伐）5.不相关（气压与气温）,6.曲线相关。

　散布图的应用 ：

　当不明白两个因素之间的关系或在认识上比较模糊需要进行调查和确认时，能够通过散布图来确认二者之间的关系。实际上是一种实验的方法。要紧用来(1)验证两个变量间的相关关系。(2)把握要因对特性的阻碍程度。需要强调的是，在使用散布图调查两个因素之间的关系，尽可能固定对这两个因素有阻碍的其他因素，才能使通过散布图得到的结果比较准确。

　实例：1-9 月份拜耳法赤泥产出率与精矿 A/S 的相关性分析

　六、流程图

　(Flow chart)

　定义：流程图有时也称作输入-输出图，是由一些图框和流程线组成的，其中图框表示各种操作的类型，图框中的文字和符号表示操作的内容，流程线表示操作的先后次序。流程图是流经一个系统的信息流、观点流或部件流的图形代表。

　 用途：在企业中，流程图要紧用来说明某一过程。这种过程既能够是生产线上的工艺流程，也能够是完成一项任务必需的治理过程。

　做法：为便于识别，绘制流程图的适应做法是：圆角矩形表示“开始”与“终止”；矩形表示行动方案、一般工作

　环节用；菱形表示问题判定或判定（审核/审批/评审）环节；用平行四边形表示输入输出；

　箭头代表工作流方向。

　实例：三级质量培训流程图

　 合格评定 N

　班组培训 合格评定 N 车间培训 分厂级培训 N Y Y 新进人员 分公司级培训 N Y 合格评定 Y

　 七、操纵图

　(Control chart)

　定义 ：操纵图（Control Chart）又叫治理图，是对过程质量特性进行测定、记录、评估，从而监察过程是否处于操纵状态的一种用统计方法设计的图。图上有中心线（CL，Central Line）、上操纵线（UCL，Upper Control Line）和下操纵限（LCL，Lower Control Line），并有按时刻顺序抽取的样本统计量数值的描点序列。UCL、CL、LCL 统称为操纵线（Control Line）。中心线是所操纵的统计量的平均值，上下操纵界限与中心线相距数倍标准差。多数的制造业应用三倍标准差操纵界限，假如有充分的证据也能够使用其它操纵界限。若操纵图中的描点落在UCL与LCL之外或描点在UCL和LCL之间的排列不随机，则说明过程专门。

　运用目的 ：运用操纵图的目的是通过观看操纵图上产品质量特性值的分布状况，分析和判定生产过程是否发生了专门。也能够应用操纵图来使生产过程达到统计操纵的状态。

　正式上岗

　操纵图的分析准则 ：点子出界就判定专门；界内点排列不随机判定专门。

　判定稳态的准则 ：稳态是生产过程追求的目标。

　判稳准则：在点子随机排列的情形下，符合下列各点之一就认为过程处于稳态：（1）连续 25 个点子都在操纵界限内；（2）连续 35 个点子至多 1 个点子落在操纵界限外；（3）连续 100 个点子至多 2 个点子落在操纵界限外。为了增加操纵图使用者的信心，即使关于在操纵界限内的点子也要观看其排列是否随机。若界内点排列非随机，则判定专门。

　操纵图的分类 ：操纵图种类及适用场合 类别 名称 特点 操纵符号 使用场合 计量值 操纵图 平均值与极差操纵图 最常用，成效好，但运算量大 x-R 产品批量较大的工序 平均值与标准偏差操纵图 成效好，但运算量大 x-s 样本容量＞10，产品批量大的工序 中位数与极差操纵图 运算简便成效差 -R 产品批量较大的工序

　单值与移动极差操纵图 简便，但不易发觉工序分布中心的变化 X- Rs 因各种缘故每次只能得到一个数据或期望尽快发觉并排除专门因素 计数值 不合格品数控值图 较常用，运算简单，易于明白得 np 样本容量相等 不合格品率操 运算量大，操纵 p 样本容量不等

　操纵图 纵图 性凸凹不平 不合格数控值图 较常用，运算简单，易于明白得 c 样本容量相等 单位产品不合格数控值图 运算量大，操纵性凸凹不平 u 样本容量不等

　2 2、 、 “5 5 个什么缘故”- - 全然缘故分析的有效工具

　“5 个什么缘故”在运用中要注意的要点

　“5 个什么缘故”应用实例

　“5 个什么缘故”是分析全然缘故的工具 “5 个什么缘故”的目的是找出全然缘故并查找解决路径 “5 个什么缘故”找出全然缘故后可利用七类 QC 工具等进行解决

　3 3 、“头脑风暴”法

　头脑风暴法又叫畅谈发、集思法等。它采纳会议的方式，引导每个参加会议的人围绕着某个中心议题广开开言路激发灵感掀起思想风暴，畅所欲言发表独立见解的一种集体制造思维的方法。

　头脑风暴法能够用来识别存在的质量问题并寻求解决的方法，还能够用来识别潜在的质量改进机会。

　头脑风暴法的程序和规则: 1、预备时期：确定会议组织者，明确阐述会议目的； 2、引发和产生制造思维时期：遵守以下规则 1）与会者是平等的，无领导和被领导之分； 2）明确会议的目的； 3）与会者依次发表一个观点； 4）成员能够补充，但不能评论和批驳他人观点； 5）当面记录每个成员的观点； 6）会议连续到无人发表意见为止； 7）将每个人的观点重述一遍。

　3、整理时期：将每个人的观点重述一遍，以使每个成员都明白全部观点的内容；去掉重复的、无关的观点；对各种见解进行评判、论证。最后集思广益，按问题进行归纳。

　解决问题流程和工具总结如图：

　4 4 、目视化治理

　目视化治理的目的：目视化治理是一个注重有效沟通的全公司的系统，目的在于沟通相关信息，以便找出存在白费的地点，从而采取行动进行改进。

　：

　目视化治理的定义：“目视化治理”是指通过符号、线条、专门是色彩指明事物本来应当出现的状态，使任何人都能专门容易就判别出正常或是专门的状态。又称可视化治

　理 。

　目视化治理 6 6 要素 1）现场可视化：现场区域、设备、外表、安全事项等标识清晰，物料、工具、备件等标识、状态、数量清晰。

　2）标准流程可视化：操作标准化流程清晰、可视，操作差异（班组、产线、早晚班）可视化，波动最小。

　3）过程操纵可视化：各车间监控自己的参数和指标，能够看到整个生产线的全貌，专门清晰显现，全局优化；检验结果或参数有专门趋势时实时操纵调整；问题记录、跟踪、反馈、上升及时、清晰并可视化，过程操纵实时。

　4）业绩可视化：业绩波动、差异（班组/产线/早晚）清晰，专门和趋势清晰化。

　5）问题和改善可视化：解决问题以事实和数据为基础，事后问题解决流程清晰，问题及时解决，重复发生少。

　6）能力建设可视化：可视化的学习环境，高效的能力建设，职员能力多元化，具备多工序操作能力，能力培养标准化、高效。

　实施目视化治理，实现现场改善、业绩治理、问题解决并重的榜样车间 。

　第四章

　运营转型微型故事

　“电机能效运营转型小组”喜结硕果

　吕艳霞 “电机能效运行转型”自 9 月份开展后，运营转型团队成员一个月来加班加点、舍弃周六的休息日、克服现场数据不全等困难，完成了第二循环水系统电机效率低的诊断时期任务，工作中，他们一边诊断一边实施。10 月份在生产运行中进行了分时期试验，通过统计，在开展此项工作前和工作后仅在电量方面就节约 677，298 度电，按照每度电 0.56 元运算，10 月份比 8 月节约 379287 元，测算年节约能够达到500 多万元。

　11 月 13 日，为了保证方案设计更加科学准确合理、具有可操作性，生产运行部、第二氧化铝厂、热电厂、计控室等相关部门治理技术人员在热电厂三楼会议室就设计方案进行了猛烈的分析讨论。讨论中，针对第二氧化铝厂蒸发用水量的标准、第二循环水系统与用户的信息沟通、计量外表安装和修理等问题制定出了详细的措施和解决方案。第二循

　环水系统由原先的四台大泵运行改为两台小泵运行，在生产有波动时，信息沟通渠道也由原先的七道程序转变到点对点的沟通方式。

　会后，参加会议的人员感叹说，想不到运营转型工作如此重要，往常也没有发觉生产中存在这么多白费，今后设备计量精细了，运行方式调整了、沟通渠道畅通了，氧化铝成本降低了，我们的生活就好过了。

　启发：成效取得专门大，过度加工、生产波动、不灵活性三种白费的状况得到了部分改善，为今后运营转型工作的开展开了好头。

　 12 月 10 日以来，成品车间针对运行班组人员不容易集中的情形，先后多次开展运营转型宣讲活动，使车间宽敞职员对运营转型工作能够全面、深入的了解，同时也极大的激发了大伙儿的工作热情。

　王红星摄

　脚步一停减亏 0 30 万

　王敬宇 11 月 21 日 6 点 50 分，溶出车间预脱硅厂房里仍旧发出机器的轰鸣声，乙班班长李延春象往常一样在下班前对厂房内的设备进行例行检查。有人说他傻，也有人说他把该做做完就行了。每每听到如此的声音时，他总会说：“保卫战不是口号，也许我多一份责任心，就能省专门多成本。” 突然，他在 3#碱液泵处停下了脚步，他听到正在运行的电机声音与以往有些异样，那个细微的差别引起了他高度重视，他赶忙对电机做了全面“体检”。在确定电机声音专门后，他用测温仪给电机量了“体温”，发觉温度也比平常略高。种种迹象说明，3#碱液泵确信有问题。因此，他赶忙将此情形汇报车间，7：10，3#碱液泵撤出流程。

　车间赶忙组织机械区域工程师、电气工程师和专检组组长进行三方“会诊”发觉，电机前轴承窜轴，判定轴承体破旧。

　确实是李延春一个简单的停留，幸免了价值 30 万的电机烧坏。

　启发：降本？仅靠省着用备件、材料，是远远不够的。需要我们用主人翁的责任感来发觉问题，用专业技术解决问题，用“治庸问责”提高效率。班长带头干工作，是最有说服力的命令，长此以往，必将带动其他职员的主观能动性，主观能动性的提高也必将是运营转型工作最强有力的支撑。

　 12 月 14 日上午，沉降车间的白班人员进行运营转型培训学习，会上车间主任王红毅针对我们周围平常视而不见的白费点和污染源进行一一列举，利用图片形式出现在大伙儿面前，找出根源后将深入推进，狠抓落实，实现步步降低。卞瑞芳摄

　小改善

　大不同

　——热电厂供电车间运营转型小故事 刘艳红 日前，随着运营转型工作向各车间和班组的日益推行，热电厂供电车间围绕生产中的难点、重点来强化过程操纵，找出缘故，创新思路，拿出措施，最大限度地挖掘其潜在的效益，以确保生产的安全稳固。

　合理化建议破解难题

　中州分公司所辖范畴内马路照明有 700 多盏，电源操纵点高达 15 处，可谓是：点多线长范畴广，造成照明系统的日常检修和爱护工作极不方便。针对这一现状，热电厂供电车班将这项工作与运营转型工作相结合，运用运营转型的工具和方法制定出科学有效的措施。

　 为此，供电车间发动职员、献计献策，并积极采纳职员提出的有价值的、可推广的合理化建议：对比明电缆敷设管道，为照明线路穿上“爱护衣”。这项改造工程一项漫长的整改过程，热电厂供电车间本着“故障发觉一处、解决一处、整改一处”的理念，组织高压电缆班职员，第一对分公司所

　属马路照明系统进行全面排查，对排查出来的故障点和隐患点一一治理后，再对其照明电缆进行敷设管道，加装三通。如此一次性的完全整改，不但降低了路灯故障点，也大大降低了劳务费用，更今后的日常爱护和检修将带来极大的方便。

　“ 头脑风暴法” 妙 解燃眉 之急

　热电厂 6#锅炉收尘电磁振打操纵器电源变压器由于回路故障，造成变压器绕组烧断。由于此变压器本体无型号标识，库房又无备件，而 6#锅炉点炉迫在眉捷。

　为了能让 6#锅炉按时点火，正在当班的热电厂供电车间运行丙班职员不等不靠，创新思路，召集班组成员采纳头脑风暴法，查找缘故，制定计策，最后决定使用“替代法”来试试。当班职员第一对电路板变压器进行认真检查和测量后，

　又在班组平常收集存放的一个旧电路板上找到一磁芯变压器，经测量后发觉其绕组电压等级和连接方式不同，因此，他们对绕组的连接做了小改动，通过反复试验，使整流输入等级电压和输出电压均达到了正常工作电压后，安装成功，一经试车，振打系统运行正常，以最快的速度解决 6#炉点炉的燃眉之急。

　启发：运营转型是改变每一个职员的工作适应和处事方法，用更多的时刻去摸索工作上创新和提高，来真正提高工作效率和工作质量，推动企业向精细化、高效率的转变和进展。

　设备改造 —找减耗途径，挖降本潜力 连日来，氧化铝厂分解车间立足自身条件，围绕运营转型整体思路和规划，本着设备效益最大化的原则“先算后干”，从多方面挖掘降本潜能，先后对

　4#热水泵、过滤滤饼泵等进行改型，对过滤 8 米平面流程进行改造，使设备能力和生产能力相匹配、场作业环境安全整洁，达到了节能降本、安全稳固的目的。过滤 4#热水泵 130kw的电机改成 37kw，不仅能够满足生产需求，而且每小时可节电 95kwh。

　图为清理检修人员在对设备进行改造。

　刘书文 摄

　 转型带来百万财

　张晓红 11月30日，氧化铝厂脱硅车间利用系统压产检修之机，完成了新减温站与 III、V、VI 组脱硅机流程的改造合叉，实现了满足了脱硅机运行需要，让老减温站“下岗”退出流程，排除了老减温站因失去减温成效，年减少热量缺失折合费用 97 万元。这是该车间实施运营转型收到的丰硕成果。

　蒸汽消耗是脱硅车间重要的成本指标。由于多年运行，老蒸汽减温系统自控减温器失去作用，造成蒸汽缺失严峻。专门是生产模式调整，保证化学品生产以来，由于生产液量不足，脱硅机频繁开停车，生产运行效率低，蒸汽消耗升高

　成为制约车间降低生产成本的突出瓶颈和短板。11 月初，脱硅车间积极配合运营转型能源小组对脱硅机蒸汽消耗的各个环节进行认真诊断，通过认真运算，找到了汽耗的根源。该车间有的放矢，积极采取措施，利用短暂停车间隙对老减温系统泄漏点进行治理，并依照生产现状和组织模式，对生产液量认真核算，对新减温系统流程实施技术改造，由新减温站全部承担起脱硅机所需蒸汽减温任务，完全排除老减温站因减温成效差带来的蒸汽缺失和白费现象。

　故事启发：运营转型确实是用科学的工具和方法找到问题、解决问题。脱硅车间在运营转型能源小组的指导下，成功扼住了降低汽耗的“牛鼻子”。实践证明，只要我们真学、真信运营转型，真用科学方法和工具，成为坚决的实践者，运营转型就会为我们结出硕果，制造财宝。

　老贾的“绝招”

　贾林是热电厂锅炉车间运行甲班的班组长。20 年来，他扎根锅炉车间，技术过人、工作体会丰富，堪称“专家”，

　因此大伙儿都亲切地叫他“老贾”。

　11 月 27 日早上，锅炉车间的综合班班长、运行班班长以及 4#锅炉操作室开晨会的车间治理人员，一看见老贾，都对他赞叹不已。这怎么说是如何回事呢？

　原先，前段时刻，7#球磨机减速机上油管漏油严峻，综合班职员对漏点多次处理，却仍不见效，这件事成了老贾的“心病”。因此，设备运行的时候，他经常吊在现场，反复观看、琢磨，发觉因设备振动引起上油管进口与减速机连接处漏油。漏油缘故摆在这儿，如何解决？这又让老贾连续几天茶不思饭不香。班组的职员都担忧地说：“老贾想问题想得都要走火入魔了！”功夫不负有心人，老贾终于想到了一招：将上油钢管连接改为耐油耐高温的高压塑料软管。他赶忙向车间提交了《7#球磨机减速机上油管由钢管改为软管》的合理化建议，该建议专门快被采纳实施。通过连续几

　天的运行，7#球磨机减速机上油管漏油问题得到了完全解决。

　这一招，不仅解决了漏油难题，而且激发了大伙儿治理现场“跑、冒、滴、漏”顽症的热情。晨会上，车间领导对老贾进行了夸奖和奖励，并号召全体职员向他学习。

　启发：看似一个简单的小建议，却专门好地表现出一名老职员在困难面前，寝食难安、日夜牵挂的主人翁意识，这对正处于逆境中的企业来说弥足宝贵...

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