培训与开发复习

　1. 按照 ADIE 的培训管理周期 , 怎样设计完整的培训项目 ？

　 「羽定塔测订麹D ；

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　空盖皓皿 I 顾）

　1 、 需求评估：

　a）

　战略需求评估 b）

　胜任能力评估 c）

　工作和任务分析 d）

　具体培训需求评估 2 、 培训项目设计 基础：学习（ a 知道为什么学习：绩效、标准、条件； b 将自己的经验作为学习的基础 c 有 实践机会，角色扮演 d 需要反馈 e 通过对别人的观察和交往来学习 f 实践共同体 g 合理安排 并协调培训项目）

　2. 如何按照 OORTP 莫式进行培训需求分析

　-分析任务和 KSA； 谨立任务；电成任务甜 5 -建立 KEAi 确定相关的乍联案 ♦ 翟亶縹敦指标；關定目标鮮体的差距; •踊宦解决差距方浩 1 ）需求评估的组织支持 （ O）

　1- 与高级管理者建立关系：讨论组织是否愿意提供时间、精力等方面支持；对评估的方法、 过程、需要的时间、费用进行沟通；提供评估的结果，以协调不同期望；建立组织成员对结 果的信心。

　2- 与其他组织成员建立关系：需求评估影响的所有成员。

　3- 建立联络团队：标准有：代表性，组织各个部分都有代表；权威性，各部门的领导；主动 性，能自主帮助解决问题的成员。

　［组织分析］ *确走目标；确走培训气氛, -外部和却隈制 F资煩分析 必蒙条件分析= 」 J ・确定工作目标；选择方法 J 确定参屿者； -确宗联络组,植刑洵题；形战邑磊 ・意级苣暉若；其他两员 i 莊 FT 疔塔団肚 Kirkpatrick 的四级评估 反应 （ reaction）

　则 学习 （learning）

　行为 （behavior）a. b. c. d. :对培训的感受和看法：重要性（有价值、可改进、量化）

　:知识、技能和态度的改变 :行为改变、工作绩效测量 结果 （result）

　:培训对组织目标的贡献、利润，生产率和成本等。

　、指导原 组织支持 任务和 KSA 人员分析

　2 ）组织分析 （ 0）

　1- 确定组织目标：确定是否存在清晰组织目标以决定是否进行决策的步骤。

　有三种情况，即 目标清晰、实现目标的措施能得到； 目标清晰、但实现目标的措施得不到； 目标不清晰或处 在变化过程中。

　2- 确定培训气氛: 情景性线索 结果 已有的管理者让新管理者分享他们的培训经历和学 习, ,在工作中共同合作 已有的管理者拒绝接受新管理者所做岀的同在培训 中所学习的不一致的行动 培训中使用的设备同在工作中使用的相似 有经验的工人嘲笑在培训中所教技术的使用 （反向 ）

　已有的管理者会安排一个有经验的共同工作的人帮 助受训者 ，如同在工作中所需要的一样 已有的管理者没有注意到使用他们培训的新管理者 （反向 ）

　已有管理者把工作压力暂时降低 ，以使新管理者有 机会练习新技能 成功使用在培训中所学的新管理者更可能接受工资 的增加 在工作中可以得到培训的辅助 ，这样支持新管理者 在培训中所学习的东西 使用培训的新管理者在新任命时会处于优先地位 3- 资源分析：人力、物力 3 ）必要条件分析 （ R）

　1- 确定目标工作：用工作名称；确定工作内容 2- 选择搜集信息的方法：观察法、问卷法、关键 任务咨询、印刷材料分析、访谈法、测验法、记 录和报告法、工作样本法、群体讨论法 3-

　确定参与者：

　..一 一 谁来选：非领导 哪些人：任务 （工作者 ）\ \ KSA （主管 ）

　人数：方法 4- 确定联络点::不定 一些内部联络人。

　5- 预测需要解决的问题：人力资源或管理政策变化；假期。

　6- 形成草案 （ 样本 ）

　：对需求评估的团队和其他成员进行介 解释今天的主要目的；提供提出问题的机会； 提供需求评估过程的信息； 解释需求评估目的； 解释需求评估的过程；解释需求评估的结果； 解释项目的日程；解释如何选择参与者； 对个 人信息保密；指出今天工作的具体信息；采取行动；行动后解释如何使用信息。

　4 ）任务和 KSA 分析 （T）

　1- 任务描述：要求简短、直接的陈述；以功能性动词开始；包括做什么、怎样做、为谁或为 什么做；确定一个陈述中是否包括多种任务 （ 不能太大 ）

　；任务完整界定，但不要细化成时间 和动作 （ 不能太小 ）

　，例如：通过书面报告（怎样）告知（做什么）下一个主管（为谁）部门 工作的情况（什么）

　2- 确定任务链 （ 因素分析 EFA）

　:建立任务链过程：界定能描述工作的任务链；专家独立把任 务分配到任务链中；建立规则使一个任务分配到一个任务链中；准备对任务链重新界定。

　3- KSA 分析：建立 KSAs 陈述的一些原则: （平衡一般和特殊，根据目的 ， 指导设计培训要具体 （避免简单重复任务描述或职责）

　； （避免出现不重要信息）； （尽量全面询问完成工作所需要的信息 /KSAs ）。

　4- 确定相关的任务和 KSA 特点（问卷法）

　高级管理层：愿景、目标、使命 被培训者：影响其感受和态度 被培训者的经理：资料档案和文件 被培训者的直接下属 被培训者的同事 人力资源工作者 供应商 客户（内部+ +外部）

　竞争对手：组织所处的位置 绍 行业专家 简略介绍需求评估项目的历史 具 体 凝 练 重 要 全面

　5- 将 KSA 与任务联系起来：确定什么 KSA s 对完成工作中的什么任务重要的过程。

　5 ）人员分析 （ P）

　1- 目的：谁需要培训；需要什么样的培训。

　2-

　做法：建立绩效指标和标准 ， 进行绩效评价；确定目标人群的 KSAs 差距；确定解决方法。

　3. 如何按照 ABCD 原则书写培训目标 ？ 1- ABCD 谁、行为 （ 做什么 ）

　、条件 （ 什么时候或其他条件 ）

　、程度 （ 达到的程度 , 如果不能百分 百实现 ）

　2- 格式：

　（）

　做 （ ）, 在 （ ）, 会 （）

　。举例：在顾客生气的时候，销售人员通过各种措 施提供优质服务，使顾客满意而归。

　3-

　尽量使用可验证性动词。表认知的词一般为不可验证性动词，如“知道” “意识到”；其他 外显性的动词为可验证的，如“选择” “预测”。

　4. 一个完整的培训计划包括哪些内容 ？ 1 ）培训目标 1- 目标领域和水平：

　2-

　要求：

　SMART 原则：

　Specific 目标应清晰明确、 Measurable 目标要可衡量、 Attain able 目标具挑战性，具可达性、 Releva nt 目标要组织与个人能结合、 Time-Table 目标要有时限。

　十个具体要求：

　简明扼要、动词表示预期结果、 时间或目标期限、确定资源的局限性、 选择能够直接影响或 控制的区域或范围、确定可以达到的目标的程度、 目标具有挑战性、明确可接受的工作绩效 的最小程度、将条件具体化、选择能支持组织成功的目标。

　3- 四个部分 （ABCD）

　（见上题）

　4- 常见错误：以课程目的代替课程目标；含糊其词、难以评价；行为主体是培训者，不是参 2 ）

　培训内容 1- 内容组织顺序：具体经验，回顾，通过思考形成理论，积极的试验。

　（循环反复）

　2- 内容的选择标准：自我满足、意义、兴趣、可靠、实用、可行、可学 3- 内容设计原则：范围、顺序、连续、整合、关联、均衡 3 ）

　培训课程 1- 已有课程、开发新课程 2- 课程设计步骤：

　确认课程目标客户与主题范围，以及限制条件 确定课程目的，叙写课程目标 撰写课程纲要 设计课程流程安排 编写学员教材 制作 PPT 文件，编写导师手册 课件制作与组织 准备课程用具 编辑导师手册 设计课程管理工具：需求调查工具；效果评估工具；过程监控工具

　设计课程简介 整理后勤物件检查清单 4 ）培训方法：传统方法、新方法、一般的方法、个体员工能力、团体技能、领导的开发、 其他一些具体的方法 5 ）培训预算 1- 构成：场地费；食宿费；培训器材、教材费；培训相关人员工资和外品教师讲课费；交通 差旅费。

　2-

　步骤：高层领导确定投放原则和方针； 专业培训机构或培训人员分解方针； 培训受益部门 拟订下一年度培训总额； 培训管理部门收集培训预算审核方案； 受益部门存档；二部门修改 年度培养计划；培训实施部门制定实施方案。

　3-

　方法：比较预算法（外部同行）；比例确定法（内部基值）；人均预算法（现在人员）；推 算法（历史推论）；需求预算法（部分）；费用总额法（总体）

　5. 培训效果评估方案设计的方法学原则是什么 ？ 六种基本的培训效果评估方案是什么 ? 每种方案的特点是什么 ？ 1 ）

　方法学问题：

　a 前测和后测（培训后行为绩效是否发生了显著变化？）

　、 b 控制组（这些 变化是否是由培训引起的？）

　、 c 随机化（这些变化不是个体差异引起的？）

　。

　2 ）

　六种方案：

　1- 前实验设计：单组后测设计、单组前测 / 后测设计 2- 实验设计：前测 / 后测控制组设计、所罗门四组设计 3- 准实验设计：时间序列设计、不等价控制组设计 3 ）

　方案特点：

　1- 单组后测设计：

　X T2 适合条件：

　被培训者是否达到一定水平 2- 单组前测 / 后测设计：

　T1 X T2 药丸的寓言 本人：招募一 IQ 测验一服药丸一后测 IQ 高 怀疑 1 :招募一 IQ 测验一一段时间一后测 IQ 高 怀疑 2 :招募一 IQ 测验一假药丸一后测 IQ 高 评估内容：培训中的内容，同培训相关，但课程中没有的内容 3- 前测 / 后测控制组设计: 实验组 ：

　（R）

　T1 X T2 控制组 :（R）

　T1 T2 4- 所罗门四组设计：

　1 组 : (R) T1 X T2

　2 组 : (R) T1 T2 3 组 : (R)

　X T2 4 组 : (R)

　T2

　优点：可以区分出外部因素和测量干扰的影响， 克服了实验组、控制组仅施后测设计和实验 组、控制组前后测设计两种设计的缺点； 实验者可对四个组的实验数据进行多种比较； 实验 者还可以运用 2 X 2 方差分析来处理四个组的实验数据。

　缺点：设置四个组，必然会增加受试者人数， 增加了实验的困难； 所得结果需要经过复杂的 统计检验，往往使简单的问题复杂化； 它只能判断其他外部因素对因变量的影响， 但无法确 定哪些变量与因变量还存在因果关系。

　组别 前测 实验处理 后测 1 .实验组 1 V V V 2 .实验组 2

　V V 3 .控制组 1 V

　V 4 .控制组 2

　 V 5- 时间序列设计:

　T1 T2 T3 T4 X T5 T6 T7 T8 培训效果评价的其它方法 A. 预测有效性模型 B. 内容有效性模型 6- 不等价控制组设计：

　实验组 ：

　T1 X T2 控制组 ：

　T1 T2 优点：这个设计比没有控制组的设计优越。

　两个组在前测的得分越相似，解释外在影响时越 有效。不等价组设计在控制实验情境的反应效应时有其独特的优点， 对未经处理组的使用使 得将实验作为常规处理更加容易， 减少了几内亚猪效应， 有可能选用大量的被试， 提高了概 括和推广的能力。

　缺点：易在选择因素、历史和检测之间存在交互作用。

　前测 实验刺激 后测 实验组 T1 X T2 控制组 T1 T2

　 的四个基本的培训效果评估指标是什么 ？ 在使用这个评估指标体系时 ， 需要注意什么问 题 ？ a. 反应 ( reaction) 则 学习 (learning) :对培训的感受和看法：重要性（有价值、可改进、量化）

　、指导原 b. :知识、技能和态度的改变

　c. 行为 (behavior) :行为改变、工作绩效测量

　d. 结果 (result) : 培训对组织目标的贡献、利润，生产率和成本等。

　2 ）注意问题：

　1- 从宏观分析，注意四个评估指标针对整个项目， 在什么条件下适用于谁，四个指标的组合 和权重分布。

　2- 从微观的分析， 评估反应的指导原则：

　1 确定希望了解的事项； 2 设计能量化被培训者反应的表格； 3 鼓励 学员提交书面意见和表格； 4 即时得到学员 100% 的反馈意见得到真诚回答； 5 确定大家认可 的评估标准； 6 根据标准衡量培训反应 ， 并采取相应措施； 7 对培训反应进行恰当沟通。

　评估学习的指导原则：

　1 如果可能，借助对照组进行分析； 2 在培训前后对知识、技能或态 度进行评估； 3 通过笔试对被培训者学习的知识和技能做出测试； 4 通过绩效测评衡量被培 训者的技能； 5 让被培训者全部参加测试； 6 采取恰当措施。

　评估行为的指导原则：如果可能 ， 借助对照组进行分析；留出充足的时间，使行为发生转变 （ 3-6 个月）；如果可能在培训前后都进行评估（前后比较、事后评估、专门负责人观察）

　； 调查和访谈的人员：被培训者及其主管和下属， 及经常看到被培训者行为的其他人员 （适合、 可靠、容易）；对全部被培训者或选择部分样本进行测试；在适当的时间范围内进行多次评 估（ 3-6-6 个月）；比较评估成本和收益。

　评估结果的指导原则：如果可能 ， 借助对照组进行分析；留出充足的时间，培训效果发生； 如果可能在培训前后都进行评估； 在适当的时间范围内进行多次评估； 比较评估成本和收益； 在无法提供培训结果的证据时，应该对培训取得的实际状况进行衡量。

　& （6 个 ）

　一般的培训方法主要针对的培训目标是什么 ？ 有什么优缺点 ？ 1- 讲座法：

　目标：从培训者到听众有效传递大量信息。

　优点：

　1 成本最低、最节省时间； 2 按一定组织形式可以有效传递大量信息； 3 讲座法还 可以作为其他培训方法的辅助手段。

　缺点：

　1 缺少受训者的参与、反馈及与工作实际环境的密切联系，这些会阻碍学习和培训 成果的转化； 2 不大会吸引受训者的注意； 3 很难迅速有效地把握学习者的理解程度。

　2- 视听法：

　目标：提高学员的沟通技能、谈话技能和顾客服务技能。

　优点：

　1 培训者可以重播、慢放或快放课程内容，根据受训者的专业水平来灵活地安排培 训课程内容。

　2 可以让受训者接触到不易解释说明的设备、难题和事件，如设备故障、顾 客抱怨或其他紧急情况。

　3 受训者可受到前后连贯一致的指导，使项目内容不会受到培训 者的兴趣和目标的影响。

　4 通过现场的摄像可让受训者亲眼目睹自己的绩效而无需培训者 过多解释。

　缺点：视听法的大部分问题一般来自于视听材料的解读；很少单独使用。

　3- 案例研究：

　目标：提高学员解决问题的综合能力。

　优点：

　1 是有利于理解并掌握某一理论的原理或者基本概念 ； 2 是有利于扩大雇员的想象力 和视野，掌握正确的思维技能。

　缺点：

　1 案例不存在唯一正确答案，没有评价方案优劣的标准，看不到方案真实的效果。

　2 培训效果依赖于培训者和受训人自身素质。

　4- 角色扮演：

　目标：以有效开发角色行动能力为目标，进一步改变学员态度及培养学员解决问题的能力。

　5- 模拟法：

　目标：受训人看到任务的执行过程， 并在培训者不断的反馈信息下重复实践， 直至熟练完 成任务。

　优点：学习并实践正确的方式。

　在培训中，受训人开始就知道正确的处理方式，并在模拟 中不断强化正确

　行为，这种正确行为将在工作中自然而然的体现出来。

　缺点：限制受训人的思维。受训人首先看到正确的行为方式， 潜意识会努力向其靠拢，并 且被鼓励效仿。

　9. 在培训中 ， 案例研究法主要的实施步骤有哪些 ？ 在实施时需要注意什么问题 ？ 1 ）

　实施步骤：

　1- 指导员向参加者简单 介绍下列知识：个案研究法的背景、 方法大意、特色；应用时注意 的问题及应用后能达到的效果；计划安排。

　2- 通过自我介绍，互相认识 并熟悉，培养友好、轻松的氛围。

　3- 分三到四个小组，每组成员八到十名，并决定每组的组长。

　4- 分发个案材料。

　5- 参加者熟悉个案，主持人解释参加者对个案的质询。

　6- 各组分别讨论个案， 找出问题的症结 所在。

　7- 各组找出解决问题的策略。

　8- 挑选出最理想、最恰当的策略。

　9- 全体讨论 解决问题的策略。

　10- 指导员进行整理总结。

　2 ）

　注意问题（实施要点）：

　1- 解释说明参加者的咨询，确定他们对材料的掌握正确无误。

　2- 若小组思考方向与训练内容有误差，及时修正。

　3-

　小组根据重要性与相关性整理出 适当的对策。

　4-

　若各组提出的对策仅为没新意的一般性对策， 指导员应加以提示，促使他们更深入地思 考。

　5-

　讨论时，相互质询，并阐明与自己观点差异所在，以 相互激发灵感，然后再作进一步的 讨论。

　6-

　总结时，既对各组的对策优缺点进行 点评，又对个案的解决策略进行剖析， 同时还可以 引用其它案例进一步说明问题。

　7- 挑选案例时，应根据课程目的 挑选适当的个案。

　个体员工的培训和开发 1）

　员工导引 2）

　新员工社会化 3）

　在职培训 4）

　导师制 10. 在职培训的优缺点是什么 ？ 1 ）

　优点：

　1- 在职培训是促使员工成才的最有效的手段，它是将培训和工作结合得最好的训练方法。

　2-

　具有很大的灵活性和实用性，受训人可以观察到真实的工作情景， 随时发现学习点和得 到培训者的反馈，使其迅速熟悉工作环境并胜任工作。

　3- 这种培训方式省钱，受训人边干边学，较少耽误正常工作。

　2 ）

　缺点：

　1- 对新进员工指导不力。

　2- 对个别员工指导不充分。

　3- 未贯彻在职培训 计划。

　4- 在职培训计划制定不力。

　5- 能力开发不彻底。

　松下: 五个目标是：

　1）

　把完成业务目标的重点具体化； 2）

　诱导每一位员工的日常行为不断进步，把员工培养成“内省思考的人” ； 3）

　让员工自动设定目标，促进自我启发的意念； 4）

　员工的培养是长期的； 5）

　向公司总目标的完成迈进，确立强有力的统一机制。

　六个要点是：

　1）

　不怕权限的委让，尽可能放权； 2）

　让员工参与计划； 3）

　不是训练，而是沟通； 4）

　互相信赖的风气； 5）

　真正的团体不仅是和谐的集团，集团中的员工除了要和睦之外，还要充满活力，积 极进取； 6）

　以现实的尺度决定训练基准。

　11. 师徒制培训的主要要点有哪些 ？ 在实施时需要注意什么问题 ？ 1 ）

　主要要点（关键因素）：

　成功的师徒制条件：

　1- 自愿匹配：

　自由择师、自由纳徒是保证师徒制发挥其功效的基本前提。正式的师徒制关系的建立虽然 应当有正式的指定关系和指定目标，但是参与者必须是处于自愿而非强迫。对导师的要求就比较高。导师 对被指导者也需要一定的素质测评，确认其是否具有发展的潜力。导师有选择学生的最终决定权。

　2- 事前培训：在 建立指导关系之前，双方必须对各自的角色有明确的认识，因此有必要事前对双方都作 岀必要的培训。对被指导者的培训：第一明确指导关系的性质和特点；第二介入指导关系的原因；第三对 知道关系有哪些心理预期；第四为建立良好的指导关系必须作哪些准备。

　对指导者的培训：第一导师的角 色和功能；第二被指导人可能的预期；第三如何与被指导者进行有效的沟通；第四如何保证指导关系顺利 进行，消除过程中岀现的障碍；第五常用的指导技巧。

　3-

　高层主管的支持：

　企业高层当初选定这一培训方案说明主观上对师徒制的重视。

　在指导者与被指导者 关系磨合的过程中，作为领导必然充当“润滑剂”的作用。指导者与被指导者直接对高层领导负责。高层 领导必然是师徒制的最终受益者。

　争取高层支持做法：

　第一，明确采用师徒制这一方案的意义和目的并与 领导的想法保持一致。第二，师徒双方定期向领导汇报一段时间的教 / /学成果以及其间岀现的问题。最后， 同时也是最重要的是作为被指导者，一定要在师徒制的培训中积极配合体现岀这一方案的效果，使大家看 到这一制度的前途。

　4- 允许重新匹配：

　当发现错误的匹配应该立即调整。当师生关系完成任务后应该允许自由选择是否全身 而退。灵活的运行机制，以人为本，营造自由、和谐的工作氛围，有利于建设企业文化。

　2 ）

　注意问题：

　1- 易形成非正式组织：

　1 师徒制运作过程当中， 一个老师所带的学生数量不能无限扩大。

　2 让一 般员工担当导师的角色， 在管理当中自然会出现一个额外的非正式的工作职责， 这样就会出现一 个非正式的组织。

　3 两个组织目标一致是会促进组织目标的实现， 调动个人积极性起到正面作用。

　4 当两个组织目标不一致时，很可能会带来阻碍变革、造成角色冲突、传播谣言、拉帮结伙的消 极影响。

　2-

　易产生依赖思想：

　1 学生方面，是由于对导

　师的信任。

　2 老师方面，在于推卸责任，不尽 本职。

　12. 什么是行动学习 ？ 它的主要实施步骤有哪些 ？ 1 ）定义：是学习知识、分享经验、创造性研究解决问题和实际行动四位一体的方法。在这 个课程中，每个参与者所在的机构都提出了一个比较棘手的问题， 他们被交换到不同于自己 原有专业特长的题目下，组成学习的团队，群策群力，互相支持，分享知识与经验，在较长 的一段时间内，依靠学习团队，通过实践，解决这些棘手的难题。

　2 ）步骤：

　1- 遇到问题或挑战； 2- 小组成员从不同角度分析问题 （ 团队内外 ）

　； 3- 团队提出解决问题方法； 4- 团队有权力采取行动和实施计划； 5- 团队在解决问题中对学习的承诺 ； 6- 帮助团队平衡解决问题和学习。

　13. 评价中心技术 （ 如无领导小组讨论、公文筐测验 ）

　如何应用于领导力的开发 ？ 这种技术在 领导力开发中的优势和不足是什么？ 1 ）

　评价中心概述：

　以测评管理素质为中心的标准化的一组评价活动。

　特点：模拟性、综合性、动态性、标准化、整体互动性、全面性、形象逼真性、行为性。

　主要形式：管理游戏、公文筐处理、角色扮演、有角色小组讨论、无角色小组讨论、演讲、 案例分析、面谈。（复杂 ---> 简单）

　评价中心技术应用于领导力的开发， 关键在于综合运用公文筐测试、 无领导小组讨论等多种 评价工具对受训人进行领导管理素质开发的同时， 注意及时有效地做沟通反馈， 采用看录像、 查询答案、评价讨论整个过程的表现等反馈方式， 找出受训人存在问题，开发解决方法，实 现培训开发受训人潜能的目的。

　一旦评价中心将测评结果反馈给候选人， 对候选人而言，整个评价过程就是一个很好的培训 过程。通过评估报告和具体行为表现的反馈， 候选人便知道了自己的素质状况在人群中的位 置，知道自己的优势领域，有待发展的素质， 知道了在今后工作中如何扬长避短， 积极发挥 自己的特长，并在行为层面改进自己， 有意识地培养弥补自己的劣势， 成为更为优秀的人才； 同时对于候选人中存在的共同不足， 可以开设专题性培训课程。

　所以说评价中心技术除了是 一种最有效的人才选拔工具，同时对人才的培训、职业生涯规划等均有很强的应用价值。

　2 ）

　优劣点：

　1- 优点：

　首先，突破传统培训方法的局限， 开创培训开发的新局面。

　评价中心技术主要针对管理人员， 注重现场研究和实践性，着重考察被试人解决实际问题的能力， 并取得了很好效果，使素质 开发技术有了新的发展。

　其次，测评的效度以及测评带来的效益较高。

　最后，集测评与培训为一体，扩大了测评的功能和用途。评价中心是一个被试人在模拟工作 中自我学习、自我提高的锻炼过程。

　通过信息反馈，主试人将测评结果以及不足之处的改进 方向告知被试人，使其进一步了解自己，提高自己，将测评过程转入培训过程。

　2- 缺点：

　首先，评价中心的费用较高。

　其次，操作难度大，对主试人的要求很高，必须有相当的管理经验并受过专门训练。

　再次，当模拟工作的内容与实际工作有误差时， 测评中的能力表现与实际工作能力存在差距。

　最后，测评的内容主要是管理技能、心理素质等工作相关的实际能力， 难以全面真实反映被 试人的思想品德等素质。

　14. （领导者的培训与开发）什么是 360 反馈？它在领导力开发中的主要操作步骤有哪 些？需要注意哪些问题？ 1 ）

　定义：

　360 度反馈可称为多源评估或多评价者评估，它的评价者不仅仅包括被评价者的 上级主管，还包括其他与之密切接触的同事、下属、客户等，也包括自己。

　2 ）

　操作步骤：

　1- 项目设计。

　2-

　实施评价：

　1 组建评估 团队、 2 培训评价者、 3 实施评价、 4 统计并报告 结果、 5 培训被评 价者、 6 制订行动计划 。

　3- 实施反馈。

　4- 效果评价。

　3 ）

　注意问题：

　1 顾问或内部推动者对结果负责； 2 推行试点试验； 3 确定有效衡量标准； 4 使用前后测对照组进行评价； 5 谨慎对待 衡量什么和如何衡量 的问题； 6 培训评价者。

　15. 什么是职业生涯？职业生涯开发与管理的主要理论观点有哪些？（静态和动 态）

　1 ）定义：个人 通过从事工作 所创造出的、一个 有目的的、持续一定时 间的生活模式。

　1 、 个人从事的：职业生涯对个人的独特性，每个人都是独特的。

　2 、 工作：可以为自己或他人创造价值的活动，有偿无偿。

　3 、 创造出：是一个人愿望与可能、理想与现实之间平衡的产物。

　4 、 有目的：生涯对个人是有意义和价值的。

　5 、 持续一定时间：持续一生的过程，是内在和外在力量交互作用的过程，不是一个选择结 果，是事情发生的过程。

　6 、 生活模式：生涯与成人所有生活角色都交互在一起，不仅仅是一个人的事情 1-静态：职业选择理论（结构取向）

　A 特质一因素理论 核心：人与职业之间的匹配，三步范式：自身因素、工作要求、二者匹 配；职业选择中的问题：没有选择，不确定的选择，不明智的选择，兴趣与能力相矛盾。

　B 人格类型理论 理论假设：人格类型分为六种（现实型、研究型、艺术型、社会型、企业 型与传统型）；现实存在上述六种环境类型，人们积极寻找适合他们的职业环境，一个人的 行为是其个性特征与环境特征共同作用的结果，要考虑人格类型与职业类型的匹配。

　C 职业锚理论 职业锚（个人经过探索所确定的长期职业定位）

　三部分：自省的才干和能力（以实际成功为基础）

　、自省的动机和需要（以实践中的自我测 试、自我诊断和他人反馈为基础）、自省的态度和价值观（以自我价值观与所在组织价值观 之间的实际一致性为基础）

　特点：

　它比工作价值观或工作动机更宽泛 强调了完整的自我观念中的能力、动机和价值观之间的相互作用 通过个人的职业经验逐步稳定和内化下来

　职业锚只有在早期职业的若干年后才能被发现 当面临多种选择时，职业锚是其最不能放弃的自我职业意向 8 种职业锚（技术/职能能力型、管理能力型、自主/独立型、安全/稳定型、创业型、服 务型、挑战型、生活型）；从 Roe 的职业选择理论分析，职业选择 =S*［（E+B+C）+（F,M）+（L+A）+（P*G*T*I）］ , S 性别、 E 一般经济状态、 B 家庭背景种族、 C 机遇、 F 朋友同伴群体、 M 婚姻状况、 L 一般的学习和教育、 A 后天习得的特殊技能、 P 生理特征、 G 认知或特殊天赋能力、 T 气质和个性、 I 兴趣和价值观。

　2-动态：职业生涯阶段理论（过程取向）

　基本观点：

　1）

　研究人的职业心理与职业行为成熟过程的理论 2）

　职业发展在个人生活中是一个连续的、长期发展的过程 ， 职业选择不是个人生活中面临 择业时的单一事件，而是一个过程 3）

　人们的职业态度和要求也并不是面临就业时才有的， 而是在童年时期就开始孕育职业选 择的萌芽，随着年龄、经历和教育等因素的变化，人们职业心理也会发生 变化 4）

　职业发展如同人的身心发展一样，可以分成几个既相区别又相联系的 阶段 5）

　每个阶段都有其不同的特点和特定的职业发展任务 6）

　如果前一阶段的职业发展任务尚未很好完成，就会影响后一阶段的职业意识与行为的成 熟，最后导致职业选择障碍 1）Super 的职业生涯发展观 12 个基本观点 5 个发展阶段 成长（ 0-14 ）：

　个体是通过在家与学校中的游戏、想象和模仿来发展自我概念，认识社会 4 4— 0 10 岁为幻想期，常常扮演幻想中的角色 11 —2 12 岁为兴趣期，兴趣成为影响儿童活动的主要因素 3 13 一 14岁为能力期，这时更多的考虑任职条件和自身的基本能力训练 探索（ 15-24 ）: 个体开始尝试职业角色，认识不同的职业，并不断改变对职业的期望 15— 17 岁为试验期，个人对自身的需要、能力、价值、就业机会都有所考虑，并据此进行试验性的尝 试 18— 1 21 岁为过渡期，是个体进入劳动力市场或专门训练机构进一步完善自己的时期 22— 24 岁为尝试期，个体选择一种自己认为适合自己特点的职业，并试图把它作为终身职业 建立（ 25-44 ）: 个体已找到一个适合的工作领域，并努力在其中确立永久的地位 25- -0 30 岁早 期，有时会对自己从事的职业领域不满意，也可能变换一两次工作岗位 31 — 4 44 岁稳定期，完成 职业选择的探索进入稳定期 维持（ 45-64 ）: 人们在工作中已取得一定地位，一般不再寻求新的工作领域，而是朝着既定 的目标前进 衰退（ 65 至死亡）：

　个体生理与心理能力逐渐衰退，职业活动范围开始缩小，活动兴趣开始发生变化， 并由此引起职业转换，直到最后退出职业岗位 2 ）

　Ginzberg 三个阶段：空想期、尝试期、实现期 3 ）

　Greenhaus :职业准备（ 0-18 ）、进入组织（ 18-25 ）、职业生涯初期（ 25-40 ）、职业 生涯中期（ 40-55 ）、职业生涯后期（ 55 后）

　4 ）

　CIP 理论的信息金字塔：

　元认知（执行加工领域）、一般信息加工技能（决策技能领 域）、自我认知，职业知识（知识领域）

　16. 如何进行个人的职业生涯开发与管理？ SOOS 模式

　1- 了解自我 1）

　我愿意做（价值观和兴趣）

　2）

　我能做（ 1 能力； 2 能力倾向； 3 情绪智力； 4 元认知能力：对认识的监控、评价、调节

　能力； 5 经验智力）

　3）

　我适合做（气质与性格）

　4）

　我是否有机会做（社会资本）

　5）

　职业自我概念 2- 理解自己的各种选择：了解职业、教育、休闲；开发一种框架、方式和思路来分析各种选 择；用比较复杂的方式分析和思考； 不要记忆存在偏见的、表面的活不准确的选择信息；使 用各种信息帮助理解。

　3- 生涯决策:（ CASVE 循环）

　沟通：收到了理想和现实之间存在差距的信 息； 分析：加深对自己和职业等信息的认识，了 解自己平时是如何进行重大决策的； 综合：尽可能寻找能消除差距的各种选择， 再把选择缩减到 3-5 个（具体化）

　； 评价：

　1 、评价每一种选择对自己和他人的价 值与影响， 2 、对综合阶段作出的各种选择进 行排序， 3 、挑选最佳选择，并挑选备选第二 选择； 执行：把第一选择作为目标，关注有利于实现目标的具体积极事情； 再循环。

　4- 执行：自我对话，自我觉察，监督和控制，获得自我知识和职业知识，注重沟通和综合, 执行过程避免完美主义。

　17. 如何进行组织的职业生涯开发与管理？ 1 ）

　定义：从组织角度对员工从事的职业和职业发展过程进行的一系列计划、组织、领导、 和控制活动，以实现组织目标和个人发展的有效结合。

　2 ）

　组织职业生涯管理的实施步骤和方法 1 ）

　职务分析 2 ）

　员工素质测评 3 ）

　建立配套的培训和开发体系（绩效 / 素质）

　4 ）

　制定完备的人力资源规划（晋升 / 补充 / 配备）

　5 ）

　制定完整、有序的职业生涯管理制度和方法 把握企业 ：

　使员工了解企业文化、制度、理念 市场信息 ：

　提供内部劳动力市场信息（空缺信息、介绍职业通道、建立职业资源中心）

　制定目标 ：

　帮助员工制定分阶段的职业生涯目标 组织的职业生涯规划方法 1）

　举办职业生涯讨论会 2）

　填写职业生涯计划表（职业、职业生涯目标（长、中、短）

　、职业生涯通道）

　3）

　编制职业生涯手册 4）

　开展职业生涯咨询 组织职业生涯管理面临的挑战和对策 管理的对策：

　工作重新设计 弹性工作制 针对双职工家庭的职业生涯开发 变化职业模式 个人职业发展与组织发展目标的整合

　重建组织与员工之间的心理契约 组织发展需要与员工职业发展的匹配 组织和员工共同管理工作压力 附录：

　第一部分：人力资源开发导论。包括：人力资源开发与竞争优势；人力资源开发在组织中 的角色。

　第二部分：培训管理。包括：需求评估； 培训目的设计；培训计划设计；培训效果的 评估；学习气氛。

　第三部分：人员培训开发的方法。

　第四部分：组织发展及方法 第五部分：职业生涯及职业生涯管理 1 概述； 2 、 职业生涯管理理论； 3 、 自我职业生涯管理与开发（了解自我、了解职业和行业、职业生涯决策、自我职业生涯 过程）； 4 、 组织职业生涯开发与管理 （工作分析、人分析、职业道路设计、职业规划项目）

　如何设计一个完整的培训项目？ 如何进行个体和组织的职业生涯开发与管理 （ 静态动态 ）

　？ 什么是组织发展 ？ 组织发展的基本模式和方法有哪些 ？ 年轻管理者的主要困境：

　情绪 ：

　高期望与最初日常事物导致不满 成长 : 缺乏挑战性 评价 : 不恰当的工作绩效评价 年轻管理者困境的解决办法：

　自选 : 使用实际工作预览 挑战 : 尽可能安排挑战性工作 丰富 : 丰富最初的工作任务 指导 : 安排严格上司指导新员工 个人职业生涯管理面临的挑战的应对措施 1）

　责任 ：

　对自己的职业负责 2）

　敏感 : 增强职业敏感性 3）

　学习 ：

　提高学习能力防止技能老化 个人职业发展方面的错觉 1）

　高层职位总为人留有机会（永久性自我挫折一一选择能够实现的职业道路）

　2）

　成功的关键是在恰当的时候处在恰当的位置（自满和失败一一影响未来）

　3）

　好的下属会成为好的上司（新岗位的要求）

　4）

　职业发展和规划是 HRM 专员的职责（个人负责）

　5）

　所有的好事都会落到那些长时间努力工作的人身上（根本没有关系）

　6）

　职业道路的快速发展主要取决于管理者（主动）

　7）

　进步的方法是确定缺点然后努力改正（发挥优势）

　8）

　不论什么工作，总要尽最大的努力（重要性）

　9）

　把家庭社会和工作生活分开是明智的 10）

　围城效应（避免仓促行动）

　分阶段职业生涯管理措施 1 ）职业探索阶段一初步职业规划与顾问计划 参加工作 -25 左右

　识己 ：

　帮助员工认识正确认识自己 咨询 : 提供职业咨询和帮助 解难 : 帮助员工寻找早期职业困境产生的原因及解决办法 2 ）

　职业建立阶段一建立职业档案和个人申报制度 25-35 岁左右 建立职业档案 个人情况 现在工作情况 未来发展目标 建立个人申报制度 担任现在职务的心情 对担任职务的希望 对公司的其他要求 3 ）

　职业中期阶段一正确处理职业高原和平衡工作家庭关系 职业通道越来越窄，发展机会越来越少的困境 组织措施：

　激励 : 满足员工心理成就感代替晋升的激励效果 工作轮换 ：

　一定范围的职位轮换 工作扩大 ：

　扩大现有工作内容 4 ）

　职业后期阶段一退休前期计划 做好退休后的计划和安排 计划 ：

　帮助每个人制定具体的退休计划 关心 ：

　以各种形式关心退休员工 座谈 : 常召开退休员工座谈 须聘 : 组织可以采取兼职、顾问等形式聘用 做好退休之际的职业工作衔接 分批 : 分期分批安排应当退休的人员退休 接班 : 选好退休人员接班人 培养 : 及早进行接班人培养 交接 : 帮助退休人员与接班人作好具体交接工作

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