企业大学十大步骤

　企业大学十大步骤

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　企业大学十大步骤

　 企业培训资料：http://www.cnbm.net.cn/add/management.asp

　 Jeanne C. Meister 企业大学是集中式的内部培训和教育机构，它把培训及其发展与企业的商业战略有效结合在一起，以期延长日益缩短的知识生命期。今天，许多公司都在建立企业大学，这些企业大学代表了成人教育市场中发展最快的部分。据 Corporate University Xchange 公司的调查，按照目前企业大学的发展速度，预计到 2010 年，企业大学的数量将超过传统大学的数量，在美国它将成为研究生首选的教育机构。

　推动企业大学蓬勃发展的因素有很多：

　其一，知识的更新速度越来越快，这要求企业员工持续学习，只有通过学习才能跟上知识的变更； 其二，许多公司都期望在行业内成为“最佳雇主"。于是，公司开始在员工培训上进行相应的投资，而企业大学的培训则成为他们雇佣并留住一流员工的核心竞争力。

　一旦组织的管理层决定创建企业大学，并立志使其成为担当企业组织学习、增加企业价值的战略角色，那下面这十个步骤是必需的：

　1．组建执行团体 2．描绘愿景 3．推荐筹资战略 4．建立组织机构 5．界定股东及其所需 6．发展产品与服务 7．选择学习伙伴 8．设计技术战略 9．制定测量体系 10．对愿景、产品和项目进行交流 众多经验表明，企业大学的创建是一个反复的过程：它经由几个阶段才能最后完成组建，一般需要 18 个月的时间。省略步骤也许可以使速度加快，但是却无法使组织实现增强员工学习能力的目的。

　让我们考虑十个步骤的每一个，并仿效一些组织的做法。这些组织包括蒙特利耳银行学院、田纳西流域管理局大学和范坎彭美国资产管理大学等，它们都是按照这十个步骤来组建企业大学的。

　组建执行团体 高层对于企业大学明显的、坚决的支持是其能否取得全面成功的重要因素，同时，管理者联盟也是企业大学建立初期所需的支持。建立企业大学，首先需要组建执行体系。在这个体系中，最高执行者与高级业务经理共同为企业大学描绘一个达成共识的愿景。之后，他们分别就执行团队的职责和角色提出建议，明确各业务单元中这些职责与角色与传统培训部门的区别。

　执行团队将关键经营战略与学习方案的设计和开发完美地联系起来，充当了以下四种角色：

　1．界定当前和未来的学习需求并区分优先次序； 2．将培训与关键经营战略联系起来；

　 o f ru ra l d rin k in g w a te r so u rce s, p ro te ctio n o f d rin k in g w a te r so u rce s in ru ra l a re a s b y th e e n d o f th e d e lim ita tio n o f th e sco p e o f p ro te ctio n , co m p le te w ith w a rn in g sig n s, iso la tin g n e tw o rk p ro te ctio n fa cilitie s 3．保证一致的设计、开发、提供和衡量； 4．为建立学习哲学提供指导 描绘愿景 每一个成功的企业大学，执行委员会的组织成员都为企业大学描绘了清晰的未来景象。这个愿景相对容易沟通，并能够给所有的利益相关者留下深刻的印象。愿景陈述应该是鼓舞人心、令人难忘、可信和简明的，而且应该不断保持调整发展。

　事实证明，这个展望成功的组织愿景有助于企业大学明确其前进的方向。有时候，愿景的首次草案是由负责组建企业大学的团队领导者个人提出来的，但确定企业大学最终的愿景和章程则是全体执行机构的共同责任。理想上来看，印象深刻的、可信赖的愿景是共同努力的结晶。

　推荐筹资战略 Corporate University Xchange 公司调查表明，企业大学的年均预算是 1280 万美元，这笔费用相当于企业总收入的 2.6％，主要用来进行培训项目的设计、开发和提供，不包括学员参加培训项目期间的薪水。此次调查涉及 100 多家企业学习机构的教务长。

　执行团队必须考虑企业大学的所需资金从哪里来。调查显示，企业联盟支付了企业大学的大部分预算，约有 60％；剩余的 40％则从业务单位获得，通过向客户、供应商和价值链的关键组织授权培训来进行筹资。

　建立组织机构 当企业大学基本成型后，肯定有人会提出这样一个质疑：“是否需要把所有的培训都安排在企业大学这个平台上？"对这个问题的答案使一些培训项目因为关注费用和效率而被集中，另一些贴近消费者的项目则被逐渐分散。决定集中还是分散确是两难选择，这里有一个简单有效的测试，即确定在什么地方能够获得最大的成本效益，能够把员工学习和经营目标联系起来。

　答案是，在员工学习的战略职能上应该集中培训，如：全面学习理念的发展、管理，制定和发展核心课程，登记、管理、测定、营销和远程学习的相关方针和程序；而有关具体培训的责任则分散交给当地或本地区。

　界定股东及其所需 企业大学与传统培训部门的区别在于其提供服务对象的广泛。企业大学围绕着整个价值链展开目标受众群，不仅包括内部员工，还包括价值链一端的供应商与另一端的客户。同时，企业大学经过一段时间的发展，会对股东进行再评估，这也将包括更多的价值链成员进来。

　明确所有股东及消费者的需求是非常重要的，因为这些需求能够给机构带来最大的影响力。詹姆斯•拉什（Jim Rush）——蒙特利耳银行高级副总裁及蒙特利尔银行学院执行主管说：

　“实际上，我们一直在问，谁处于最有利的位置上创造最大的影响力？我们又能为他们提供哪些帮助呢？" 他解释到：“我们正在开设一个旨在提升销售文化的学习项目，这主要是一个企业基层主管主导的项目。很明显，它是第一个不得不‘对培训师进行培训"的项目，因此我们把基层管理者聚集在一起，培训他们如何讲授该项目。

　接下来，我们决定建立一个名为‘领导销售文化"的项目，也就是领导力项目，比如说：‘学员将通过接受学习干扰，被要求按照某种方式改变他们的行为。"我们会列举这种方式。‘为了取得成功，我们需要提供恰当的方向、辅导，并深入了解他们以前的行为有什么不同。" 所以，如果你真正希望员工的行为发生改变，那么在员工接受项目前，应该先对领导者进行这项培训项目。" 经验表明：界定目标、目标服务对象、经营问题，以及组织成功所需的未来技能、知识和能力等非常重要。

　 o f ru ra l d rin k in g w a te r so u rce s, p ro te ctio n o f d rin k in g w a te r so u rce s in ru ra l a re a s b y th e e n d o f th e d e lim ita tio n o f th e sco p e o f p ro te ctio n , co m p le te w ith w a rn in g sig n s, iso la tin g n e tw o rk p ro te ctio n fa cilitie s 发展产品与服务 一旦明确了员工所需要的技能、知识和能力的类型，下一步的任务就是提供一个学习解决方案模板。成为世界一流的教育机构，意味着成为一个致力于帮助业务主管实现他们目标和战略的专业服务企业或团队。其中一个很好的例子就是蒙特利耳银行学院，该学院的专家服务团队是由客户关系经理、主题专家和学习管理者所组成。

　客户关系经理——直接与主要客户团队一起工作，来明确他们所面临的商业挑战； 主题专家——解决学习什么的问题，他们了解企业未来成功所需的特定技能； 学习管理者——解决如何学习的问题，他们推荐如何充分利用各种方法、技术和学习发生的环境。

　蒙特利耳银行学院技术的专家服务团队负责开发以下课程：领导力与变革、技术和银行业核心技能。这些课程既包括正式的培训项目，也包括大量促进员工在职学习的非正式学习活动。

　选择学习伙伴 确定学习解决方案模板后，接下来就要选择学习伙伴，范围从受训的供应商、咨询顾问、高等教育机构到营利性教育公司。因为持续改进员工知识的工作非常艰巨，所以企业大学正联合传统大学，并利用大量战略伙伴的力量，以使个体员工、企业和教育机构的目标融合为互利的三方伙伴关系。

　调查表明，以下 12 个条件将有效帮助企业大学校长确定其学习伙伴：

　1． 一致认为最终将获得成功，包括客户服务、变革和持续的发展； 2． 可以与之灵活合作，如在某地共同教学，或者共享实验室、图书馆教室及其他设备； 3． 设立特别课程时的共同兴趣及响应； 4． 不断增加需求和目标，范围从为共同的研究提供资金到为客户指定执行力教育方案； 5． 教育机构具有良好声誉； 6． 有能力授予新学位； 7． 以技术来促进学习； 8． 合作一开始，所有者就被明确地认定拥有知识产权； 9． 制定财务和非财务衡量标准，且主要参与者都同意此标准； 10． 对实验开放所有的基础设施，例如指定机构的一个全职工作人员在关键问题上与学习协会共同工作； 11． 全球教育网和全球教育能力； 12． 鼓励开放式对话，通过新的思想不断调整这种关系。

　一旦上述条件都已确定，学习联盟随即进入到为员工提供能力资格和确定最佳雇主的初始范围。

　设计技术战略 通过追踪结果，利用科技可培训更多的员工，频率更高，且成本效益更高。由教师控制的传统培训依然流行，但却将越来越没有意义。

　企业通常在课程设计的分析阶段末期选择技术和媒介，但实际上，企业应该在设计阶段初期就考虑它们的提供方案。企业大学应该在这个组织中使用技术组合开展学习，例如，利用网络或电子绩效系统在工作地点开展潜入式学习、远程教育，甚至在电脑上建立集中式学习实验室，使员工可以在午餐时间进入并学习。

　企业在设计阶段早期就应该考虑技术和媒介的提供方案，如下：

　1．技术符合学习者的需要吗？ 2．该技术可以实现并能够证明确实有效吗？ 3．该技术会激励员工改变实际的工作状况吗？ 最终，任何科技战略不得不归结于多少科技、什么类型的科技被应用在培训中，以及如何将

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　测定测量体系 创办企业大学的首要任务是培养与企业关键经营目标相联系的持续学习的文化。这对传统的培训和开发管理者是一个极大的挑战，因为他们一直以来都用设置课程目录、修建培训设施或一年中完成的培训小时数来衡量培训项目的成功。现在，首席学习官必须开发内含于工作的学习活动，这些活动要满足关键业务需求，并能改进工作绩效。

　衡量企业大学是否成功的决定性标准之一是，企业大学的校长要有能力预计并管理关键利益相关者的未来。这就意味着提倡“耐心的资本家"的观念，因为人力资本是一项长期的投资。多长时间足够长呢？我们认为，长远来看在学习上的投资意味着从纵度上测评企业大学学习项目的“毕业生"有了哪些变化。例如，他们能否得到提升，并在组织内担任领导吗？他们做出了什么具体的成就？他们被树立为组织内部员工的行为榜样了吗？他们对组织的长期影响是什么？关键是有合适的管理系统可以进行这种长期的学生跟踪。

　衡量经营产出将最终使企业大学在其“支持者"退休后形成制度化。

　沟通，沟通，再沟通 为了有效地传递企业大学的价值观，成功的沟通要求成百或成千的员工能够理解企业大学背后的目的、原因和本质。企业必须解决普通员工对企业大学的疑问，只有这些问题尽早得到解决，员工才能够了解与创立企业大学相关的“全局"。我们总结员工的具体疑问如下：

　* 企业大学是什么？ * 为什么学习对于企业而言很重要？ * 在企业大学中，学习将在哪里进行？ * 企业大学可提供什么类型的学习项目？ * 企业大学与公司的培训部门的区别是什么？ * 谁为企业大学提供的学习项目支付费用？ * 谁负责管理企业大学？ * 如何参加企业大学？ * 学习项目能提供大学学分吗？ 一旦回答了这些问题，企业大学的校长需要采取一些行动来有效的交流、沟通。在沟通中，首先应以董事会成员为目标，因为高层业务管理者在平时与员工的互动中能起到宣传企业大学的作用。例如，在定期的绩效评估中，管理者应该考虑员工如何如何参加企业大学开发的正式和非正式的项目；在进行事业部季度绩效评价时，管理者不仅要讨论数字，也要讨论事业部的经理如何成为组织中学习的行为榜样；最后，在对各种经营问题的讨论中，管理者应该建议这类问题如何通过学习干预得到解决。

　因为企业大学是一项消费者产品，它有独自的商标、容易识别的工具和树立持久形象的费用，所以也必须拥有让人印象深刻的交流工具。这种交流工具是很醒目的，除超越传统的对话和时事通讯外，它还需要考虑能够突出企业大学基本原理和贡献的大规模营销计划。

　另外，将企业大学看作有几个目标接受者（即不同的业务领域）的独立业务单位，顾客不仅包括接受培训的人，而且包括他们的管理者，即批准他们参加的主管。此外，企业的高层经理对企业大学的理解，必须反复地、以多种不同的方式告诉他们企业大学正在做什么？企业为什么能够影响工作绩效？企业大学如何影响绩效？ 我们必须认识到，变化是持续的。新的顾客、新的产品和服务，新的联盟和新的机会来自于这些变化。企业大学的真正目的是——让组织的所有员工能够充分利用这些新变化，并持续地提升企业的学习文化，使其与组织的核心战略保持一致。

　link：首席学习官是企业大学的领导者

　 o f ru ra l d rin k in g w a te r so u rce s, p ro te ctio n o f d rin k in g w a te r so u rce s in ru ra l a re a s b y th e e n d o f th e d e lim ita tio n o f th e sco p e o f p ro te ctio n , co m p le te w ith w a rn in g sig n s, iso la tin g n e tw o rk p ro te ctio n fa cilitie s 尽管十个步骤为创立企业大学提供了指导，但对支持这一工作的高层管理者而言，关键的问题是——企业大学的领导需要具备哪些技能、知识和能力呢？ 首席学习官的四个角色被公认为是企业大学全面成功的关键，即经营伙伴、系统思想者、高级教育专家和联盟组建者。迄今为止，大多数企业大学的校长都认为，扮演经营伙伴的角色是他们对组织的最重要的贡献。

　成为经营伙伴就意味着成为企业的一名学生，熟知企业的战略方向、产品、服务、顾客、竞争对手、供应商和联盟问题，以及企业在全球市场中的定位。

　其次，首席学习官的系统思想者角色，需要为整个学习和开发工作组合成为一个系统并设计愿景。明智的首席学习官一般都避开散乱解决问题的方法，而通过机构内的各个部分来传递价值观，比如愿景、员工、开发、组织、技术的使用、筹资战略、衡量方法和媒介。

　首席学习官的高级教育专家的角色要求其通过机构形成持续学习和交流的愿景，因此他必须支持组织的某些大胆目标。首席学习官必须愿意承担风险，并关注培养企业大学的长期效益，如培训和开发内部顾客及价值链上的所有成员、消除业务单位的无效率，以及显著改善内部利益相关者的满意度。

　最后，首席学习官必须是联盟组建者，与内部高级业务主管和外部顾客、联盟领导者和高等教育机构的校长建立伙伴关系。同时，他必须进行战略性运营，制定经营计划，并推荐如何通过建立全球学习伙伴关系网络来实施计划。

　那么，首席学习官一般对谁汇报工作呢？调查中，100 名企业大学校长中有 57％都是向人力资源部的高级主管汇报工作，43％的首席学习官向 CIO、CFO，或者主管营销、市场、战略计划的高级业务管理者汇报。

　原文作者 Jeanne C. Meister 是全球公认的企业大学专家，尤其精通企业大学的设计与管理方面。她曾担任 Corporate University Xchange 公司的总裁，就创建与管理企业大学等方面参与调查了百余家企业大学，并为它们提供了具有价值的咨询。

　她还是一位知名的作家和媒体撰稿人。她的著作有：《企业质量大学》（Corporate Quality Universities）、《企业大学——为企业培养世界一流员工》（Corporate Universities: Lessons in Building a World-Class Work Force）、《建立学习型组织——使 Ceo 参与进来的七条经验》（Building a Learning Organization: 7 Lessons to Involve Your Ceo）。

　她现任职于 Accenture Learning 公司，担任该组织的市场发展中心的副总裁。

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