稻盛和夫

下面是小编为大家整理的稻盛和夫,供大家参考。

稻

盛

和

夫

经

营

哲

学

组员:徐博，谢蓉，徐涵，

郑佳，张宗愿，孙潺。

一、外界评价

在日本四大“经营之圣”（另三位分别是松下公司的创始人松下幸之助、索尼公司的创始人盛田昭夫、本田公司的创始人本田宗一郎）中，他是年龄

最小（也是目前唯一在世的）而被尊为“圣”的。

根据我七八十年来的观察，既是企业家又是哲学家，一身而二任的人，简直如凤毛麟角，有之自稻盛和夫先生始。——著名学者季羡林我对稻盛先生一直很敬仰……很多事情是我最近一两年才想清楚的，

但是稻盛先生多年前已经想清楚了。——阿里巴巴CEO马云

稻盛先生是我平素非常尊敬的一位优秀的经营者，他将自己丰富经验

中切身感情的人生观、经营观归纳了下来。——已故日本“经营之神”松

下幸之助

二、个人简介

稻盛和夫 1932年出生在日本鹿儿岛，1955年毕业于鹿儿岛大学工学部。27岁创办京都陶瓷株式会社（现名京瓷公司），52岁创办第二电电株式会社（现名KDDI，目前在日本为仅次于NTT的第二大通讯公司），这两

家公司又都位列世界500强。2010年2月1日，他临危受命出任破产重建

的日航CEO，在2010年年底创造了日航历史上空前的1500亿日元的利润。事业成功之余，稻盛和夫在1984年创立“稻盛财团”，同年创设“京都奖”，以表彰对人类社会发展具有卓越贡献的人士。此外，也创立了以培养年轻

一代经营人士为宗旨的“盛和塾”。

三、经营哲学

我认为,一个企业的企业文化很大程度上是由创办该企业的企业家的经营理念决定的,一个企业的企业文化的核心部分也是企业的经营理念。下面我就和大家分享下稻盛和夫的经营理念。

全球管理大师、日本战略之父大前研一曾经说过：“京瓷公司的发展规模如此之在，它之所以没有丧失企业家的精神，是因为稻盛和夫先生的经营哲学渗透到了组织内部。”

稻盛的经营哲学，也称京瓷哲学，是他在对工作、对人生进行不断的自问

自答的过程中产生出来的。京瓷哲学是通过实践所获取的人生哲学，其基本思

想是：“作为一个人，何为正确”。这样的思想，在今天的KDDI，也被作为KDDI哲学所传承，并为盛和塾的会员企业所广泛继承。稻盛的经营哲学，既

是经营之原点，同时也是人生之判断基准。稻盛哲学以“何为正确的做人准

则”这一原理原则为基础，囊括了企业经营的要诀、经营者与干部以及企业员

工的行为规范、人生的活法等内容，是一套具有综合性、实践性的思想。

1、哲学关键词

（1）经营之心

以心为本开展经营

光明正大地追求利润依照原理,遵循原则

贯彻顾客至上原则

以大家族主义开展经营贯彻实力主义重视伙伴关系

全体员工共同参与经营统一方向

重视独创性

玻璃般透明的经营

志存高远

（2）提高心性

与宇宙意志和谐的心性

以爱、真诚以及和谐的心性为本

以纯洁的心灵描绘愿望

拥有纯朴的心性

（3）精益求精

为伙伴尽力

构筑信赖关系

贯彻完美主义

认真努力，埋头苦干脚踏实地,坚持不懈自我燃烧

热爱工作

追求事物的本质

成为旋涡的中心率先垂范

使自己保持紧迫感

在赛台的中央交锋

直言不讳

做出无私判断

具备均衡的人性

与知识相比，更应注重实践不断从事创造性的工作

（4）作出正确的判断

以利他之心为判断基准

大胆与细心兼备

以“有意注意”提高判断力坚持公平竞争的精神注重公私之别

（5）达成新目标

抱有渗透到潜意识之中的强烈而持久的愿望

追求人类的无限可能性

拥有挑战精神

成为开拓者认为不行了的时候才是工作的开始坚持信念

乐观地构思，悲观地制定计划，乐观地实行

（6）战胜困难

具有真正的勇气

燃起斗志

自己的路,自己开拓做事要言出必行

深思熟虑直到看见结果不成功决不罢休

（7）思考人生

人生·事业的结果＝思维方法× 热情× 能力动机至善,了无私心小善似大恶

认认真真地度过每一天心想事成

描绘梦想度过能够自我反省的人生以纯真之心,走人生之路

（8）人人都是经营者

定价为经营之本

追求销售额的最大化和经费的最小化每天都需进行核算贯彻健全资产原则

以将来进行时看待能力

使目标众所周知,贯彻始终

（9）关于开展日常工作

提高核算意识

以节俭为本

按所需数量购买必需物品贯彻现场主义

重视经验制造完美产品

倾听产品的声音贯彻一一对应原则贯彻双重确认原则简单地看待事物

2

、稻盛经营十二条

1. 明确事业的目的与意义

确立正大光明、符合天理大义的崇高目的。

2. 设定具体目标

始终与员工共享既定目标。

3. 胸中怀有强烈愿望

要怀有能够渗透到潜意识中的强烈而持久的愿望。

4. 付出不逊于任何人的努力

一步步踏实工作，付出不懈努力。

5. 追求销售额最大化和经费最小化

利润无需强求。量入为出，利润将会随之而来。

6. 定价为经营之本

制定价格是领导的职责。价格应制定在顾客乐于接受，公司能够赢利的交汇点上。

7. 经营取决于坚强的意志

经营需要足以洞穿岩石般的坚强意志。

8. 燃起斗志

经营中需要不逊于任何格斗场上的坚强斗志

9. 拿出勇气做事

不能有胆怯的举止

10. 不断从事创造性的工作

日复一日，年复一年，始终坚持改革改良，在创意上下功夫。

11. 要以关怀坦诚之心待人

买卖是双向的。要使包括对方在内的所有人皆大欢喜

12. 始终抱有乐观、向上的心态，抱有梦想与希望,以诚挚之心处世。

3、稻盛会计学

稻盛意识到以“经营哲学”为基础的会计学才是经营关键，他在“稻盛和夫的实学”一书中，就关于为经营服务的会计学的7大原则进行了以下论述。

稻盛和夫在27岁的时候创办了京瓷，在从零开始学习经营的过程中，逐步认识到会计是“现代经营的核心”，发现要使企业取得长期的发展，必须准确地把握企业活动的实际状况。

如果想脚踏实地地开展经营，必须使经营相关数据成为反映诚信经营实际状况的唯一的真实材料，必须使损益计算书或借贷对照表等所有资料以及数据一目了然，且没有任何差错，能够100%正确地反映公司的实际情况。其原因在于这些数据就如同飞机驾驶舱内的仪表，能够起到帮助经营者准确无误完成目标的指示器的作用。

基于上述认识，稻盛和夫让财务部制作经营资料，并根据这些数据来开展经营。其结果就是京瓷和第二电电都没有受到泡沫经济的影响，扎扎实实地取得了持续发展。现在回想起来，在创办京瓷的时候，由于他对会计一无所知，因此自己摸索学习，并以“追求正确的为人之道”这一自身的经营哲学为基础，确立了“会计原则”，这才是取得发展的重要因素。

为了实践这一“服务于经营”的会计学，稻盛和夫总结出7项会计基本原则，并一直践行至今。

1.现金本位经营原则

以现金为基础的经营，是指关注现金的流动，基于事物的本质开展质朴的经营。我的会计学的第一项基本原则，就是会计必须服务于以现金为基础的经营。

2.一一对应原则

“一一对应原则”,不仅仅是必须严格遵守的会计处理方法，它还能够约束企业及其员工的行为，对实现玻璃般透明的经营、从内外杜绝不正当行为，

起着重要的作用。

3.肌肉型经营原则

企业必须取得持续发展。为此，如果把企业比作人体，那么就必须使血液循

环畅通，全身肌肉紧绷而充满活力。也就是说，经营者必须使自己的企业成

为没有丝毫赘肉的肌肉型企业。

4.完美主义原则

完美主义是指绝不含糊和妥协，对于工作的所有细节应该力争完美，这是在

经营过程中所应采取的基本态度。

5.双重确认原则

“双重确认”，是一种不仅包括财务在内的所有领域，维护个人与组织健全

的“保护机制”。

6.提高核算原则

对于企业的会计而言，支持本公司的核算提升是最为重要的使命。

为了提高核算，必须要提高销售额，同时提升产品及服务的附加价值。提升

附加价值就是以更少的资源创造出更高的市场价值。而且，这还是通过事业

活动来提高员工的生活水平，同时为社会发展做出贡献的前提条件。

7.玻璃般透明的经营原则

自创办京瓷以来，我一直注意开展以心为本的经营，也就是建立在与员工信

任关系基础上的经营。作为中小企业的京瓷要在激烈的竞争中取胜，经营者

必须要与员工建立起牢不可破的关系，必须要团结一致。为了建立起这种信

任关系，就必须毫无隐瞒地将公司的情况向员工公开。出于上述考虑，我一

直开展玻璃般透明的经营，让全体员工了解京瓷的经营状况。

四、讲解重点

1、敬天爱人

稻盛和夫哲学的核心思想就是——敬天爱人。

所谓的敬天，即敬畏上天，意思是说，我们虔诚的遵循宇宙意志和客观规律，追求共生共存。所谓的爱人，即热爱众生。

而“敬天爱人”的理念，落实到我们的思维和行为当中来，就是要求我们“恪守正确的做人准则”。

作为人，何为正确？

在多数企业里，没有经营者会向员工们提出“作为人，何为正确？”而稻盛和夫思考的所谓“哲学”却正是针对这个问题的解答。同时，这也是孩童时代父

母老师所教导的做人的最朴实的原则，比如：积极向上，具有建设性；善于与人共事，有协调性；性格开朗，对事物持肯定态度；充满善意；能同情他人，宽厚待人；诚实、正直；谦虚谨慎；勤奋努力；不自私，无贪欲；有感恩之心，懂得知足；能克制自己的欲望；等等。说实在的，从道理上来讲，所谓的“敬天爱人”、“恪守正确的做人准则”非常简单，很容易明白，甚至我们从小就知道。因此，评判对一个道理的理解，不在于我们是否“知道”，而在于是否“悟到”，更进一步，则在于我们是否“做到”。要想“悟到”，需要我们认认真真、反反复复的去揣摩和体会；而要想做到，则需要付出艰苦的努力和顽强的意志。

所幸的是，稻盛和夫的有关企业经营的规范、规则和必须遵守的事项，从“作为人，何为正确？”这一句话中引申出来，并用它来说服员工。“把作为人应该做的正确的事情以正确的方式贯彻到底”，虽然是极为简朴的判断基准，但正因为遵循由此得出的结论去做，京瓷从创立以来长达半个世纪，经营之舵从未偏离正确的方向。后来京瓷进军海外，这样的判断基准更成为全世界普遍适用的哲学，日航就又是个很好的例子。

因为“正确”，所以能够被全员认同并共有；因为“正确”，所以能得到合作伙伴的认可和支持；因为“正确”，所以能得到社会各界的理解和鼓励。换句话说就是，“恪守正确的做人准则”，就会“人心所向”；只要“人心所向”，就会“所向披靡”。

“恪守正确的做人准则”，其本质就是利他，当我们以它作为我们的指针时，我们实际上就抛弃了很多人所采用的只要“对自己有利”就行、只要“对本公司有利”就行的自私的行为准则。

正是稻盛和夫无私的利他精神，设身处地地帮助他人，在他遇到危机时，才会有一帮真心的朋友拥戴他，也设身处地为他着想，希望他也能更好。稻盛和夫无私的利他精神赢得了别人同等的相待，当人与人之间的关系达到相对纯净的时候，向心力也是最强的时候，而从这种力量中引申出来的能量，无论是哪一家想要卓越发展的公司都不可或缺。

当然，如果说仅仅是因为拥有了这股向心力，让初创的公司得以健康发展下去的话，那稻盛和夫为公司的员工提供的保障，是他能够最终建立起3家“世界500强”公司的最重要的一步，而这也正是出于他的利他哲学。稻盛和夫认为公司经营最基本的目的必须是保护员工及其家属的今后生活，为大家谋幸福。”据此他总结出了公司的经营理念，那就是“追求全体员工物质与精神两方面的幸福”。

稻盛和夫是这么说的，也是这么做的。他设身处地为全体员工着想，定下了不让每一个员工失业的目标，并且他不断向员工阐述具备一颗“关爱之心、利他之心”的重要性，把这种利他哲学传播出去，在员工中间形成一个个的小团体，使其能够良性地竞争。这种团体取名为“阿米巴”，而这种经营方式被称为“阿米巴经营”。这个在后面会详细讲到，这里就不多说。

正如稻盛和夫所追求的那样，有什么样的因，就必然会有什么样的果。他出于“为社会、为世人而鞠躬尽瘁”的人生理念所设立的京都奖，也结出了更加善意并且有意义的果子。此后，稻盛和夫也是出于“为社会、为世人而鞠躬尽瘁”的人生理念，为降低日本民众的电话费而开创了第二电电企画公司；为了突破石油危机、缓解二氧化碳对世界的影响开发了价格低廉的太阳能电池；为了使人们的身体可以不再残缺开发了人工牙根和人工骨；为了挽救一个个濒临破产的企业，将其收购在自己的旗下，并再次出现了生机，甚至为总公司的多产业发展做出了杰出的贡献。除此之外，还对学术领域、文化领域和地区社会都从资金等方面倾

注了全力，并且还不忘记对后辈的提携，成立了“盛和塾”，解决中小企业家遇到的现实问题，从各个方面支持、鼓励。稻盛和夫一直推崇“敬天爱人”的思想，他把做人、做事、做企业有机地联系在一起，凭借着坚强的意志、感恩的胸怀、社会的责任、宽大的博爱，在帮助成就别人的同时，在更好地为民众谋福祉的同时，在一个个对全世界的发展做出具有突出贡献的同时，把自己的利他哲学理念传播出去。他想要唤醒的是作为一个企业家正确看待财富的观念，摒弃人与人之间狭隘的猜忌，积极向上自立利他的经营之道。

2、人生和企业的方程式

稻盛和夫在实践中摸索出了一个关于人生和工作结果的方程式，即“人生·工作的结果=思维方式×热情×能力”。

“能力”主要指遗传基因以及后天学到的知识、经验和技能；“热情”是指从事一件工作时所有的激情和渴望成功等因素；“思维方式”则指对待工作的心态、精神状态和价值偏好。一个人和一个企业能够取得多大成就，就看三个因素的乘积。

其中，能力和热情，取值区间为0—100。因为是乘法，所以即使有能力而缺乏工作热情，也不会有好结果；自知缺乏能力，而能以燃烧的激情对待人生和工作，最终能够取得比用有先天资质的人更好的成果。思维方式取值范围则为－100—+100。改变思维方式，改变一个人的心智，人生和事业就会有180度大转弯；有能力，有热情，但是思维方式却犯了方向性错误，仅此一点就会得到相反的结果。持有的“思维方式”不同，人生和工作的结果就会迥然不同。也许有人会想，“有一丁点消极的想法没关系吧”。可事实是，哪怕只有一点负面的想法，结果就会全部变成负值。因为几个要素之间是相乘的关系，所以“思维方式”哪怕只是负的1分，结果都变成负值。并且越是热情足、能力强，就越会造成大的负面结果。

稻盛和夫毕业于日本的地方大学，绝对不是才能出众的人。为了鼓励自己奋发图强，他不相信只靠能力就能决定人生或经营的成败。不管能力是否出众，只要竭尽全力、一丝不苟地去生活，充满热忱地去生活，付出不亚于任何人的努力，就一定会收获好的结果。稻盛和夫的人生经历正是证明了这一点。

3、阿米巴经营

“阿米巴经营”是基于牢固的经营哲学和精细的部门核算管理，将企业划分为“小集体”，像自由自在重复进行细胞分裂的“阿米巴”—以各个“阿米巴”为核心，自行制定计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，“全员参与经营”打造激情四射的集体，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业飞速发展。

以小食品店的经营来说明采用阿米巴经营的原因。比如说有一家夫妻经营的小食品店，他们卖蔬菜、鲜鱼、筋肉以及各种各样的加工食品，在这种店里面，往往只是进行笼统的核算，对于究竟哪种食品赚了多少钱，他们大多是不太明白的。可是即使笼统计算是赚钱的，但实际上可能结果会是只是筋肉赚了钱，蔬菜还是亏损的。如果明白了这一点，就会对蔬菜的经营从根本上进行改进。同时扩大筋肉的规模等等，采取必要的措施改进经营，这样就能够促进商店的健康发展。

从这个思路出发，在京瓷迅速成长，组织日益扩展的时候，为了更加有效地经营企业，稻盛和夫就想到要把组织分小，在每个小的组织当中，对每个月的销

售额和费用的明晰能够迅速而明确地把握，他努力致力于构建这样的管理体制，并且付诸实践。

首先，在理解阿米巴经营的时候，最重要的就是阿米巴经营的目的，也就是说为什么需要阿米巴经营。

阿米巴经营有如下三个目的，第一，确立与市场直接挂钩的分部门的核算制度。第二，培养具有经营者意识的人才。第三，实现以经营哲学为基础的全员参与的经营。

首先，第一个目的是确立于市场直接挂钩的分部门的核算制度。

工业产品通常要经过好几道工序才能够形成最终的成品，在各个阶段的制造过程当中，需要加上原材料费、人工费、折旧费、光热费、杂费等等，产品的制造成本就是各道工序费用的一个合计，但是另外一方面，产品的销售价格却与这种叠加的成本没有关系，而是依照市场的原理来决定的。也就是说，你只能依照客户要求的价格来销售。在这种情况下，要做出利润，只能用低于市场价格的成本来生产产品。而且，市场价格天天都变动，如果产品的价格在不断地下降，而你事先不能采取有效措施或者你的对策失误，那么不但做不出经营者预期的目标利润，而且会很快地陷入亏损，所以事后的成本计算没有意义。对于经营者来说，这种事后的成本计算不过记录了几个月之前采取了什么经营措施而得出的一个结果罢了。经营者需要的是告诉我现在企业处于何种状况，现在应该采取何种措施才获得这样一组活生生的数据。后来通过寻求专家和实践摸索，稻盛和夫认为经营就是要做到销售最大化、费用最小化，这样利润就会随之而增加。从此以后，稻盛和夫就遵循这条经营原则，在千方百计努力做到销售最大的同时，彻彻底底地削减所有的成本。

但是作为企业领导人，要把握整个公司的销售和费用，可以按照销售最大、费用最小的原则来开展经营，可是在员工人数占了公司一大半的制造部门，每道工序的销售额他们是不知道的，虽然在费用的削减上面他们可以做出努力，可是对于增加销售额他们是既不关心，也不负什么责任的。按照销售最大、费用最小的原则，各道工序也必须努力做到销售最大，为此必须让各道工序的领导人切实感受到自己这道工序的销售额是多少，这个销售额又是怎么发生的。为此，稻盛和夫就考虑把整个的生产过程分割成小的工序作业单位，借以明确各道工序的收支核算情况。我考虑构建这样一种管理体制，比如在精密陶瓷的制造部门，就把它分割成为原材料工序、成形工序、烧制工序和精加工工序这4个作业单位。在各个作业单位之间实行公司内部的买卖。也就是说，原材料部门向成型部门卖原料就像这样，如果各道工序的半成品卖给下面一道工序，工序之间形成买卖关系的话，那各道工序就完全可以像一个独立的中小企业一样，成为独立的核算单位。而且这样一来，销售最大、费用最小这一经营原则就在每个作业单位都得到实现。同时，这样的作业单位并非是固定不变的，随着事业的发展，只要将它像单细胞生物阿米巴一样进行分割或者增值就可以了。在京瓷，这样的作业单位被称为阿米巴，这也就是阿米巴经营这个说法的由来。

遵照销售最大、费用最小的这一原则，各个阿米巴的核算情况谁都能用一目了然的形式表达出来，这也是京瓷的独创，即所谓的单位时间核算表。在这个单位时间核算表里面，不仅仅有销售和费用，还有单位时间，就是计算每个小时的劳动所产生的附加价值，这就可以清楚地知道各个阿米巴的生产效率。同时把这个单位时间核算表里的预定数字和实际数字相对比，各个阿米巴就能够即时地掌握相对于销售和费用的数字，了解计划落实情况如何。通过对这一情况的了解就

能够迅速地采取必要的应对措施。

有了这种经营管理的体制，即使市场价格大幅下降，售价的下落就会立即反映到各个阿米巴枝干的买卖价格上，各个阿米巴就会风闻而动，立即采取降低费用等一系列的措施，就能够避免出现核算迅速恶化的状况。就是说阿米巴经营能够将市场变化的压力直接传递到公司内部的各个阿米巴。而且对于这种市场的变动，公司全体人员都可以即时地应对。这就是所谓的与市场直接挂钩的经营管理体制。

接下来就是阿米巴经营的第二个目的，即培养具有经营者意识的人才。

随着公司规模的扩张，由一个领导者一人管理一个企业，变得越来越困难。这个时候一般来说，会先把销售和生产分开，你负责销售，生产制造由我来负责，就这样来分担销售部门和生产部门的工作。而如果业务的内容进一步扩展，销售部门或许就要分成东部和西部两大区域。如果客户再增加，东部地区和西部地区又要各自分出A地区、B地区、C地区，把组织进一步地细分。制造部门也是同样的道理，制造部门的负责人一个人管理整个生产工序，如果管不过来，就要把制造部门划分为小的作业单位，让各个小单位的负责人来承担各自的经营责任，让他们来进行细致的核算管理。如果把组织单位化小，各个组织的管理就不会那么困难。就是说，把企业分割为小的作业单位后，即便是能力不是特别强的人，哪怕是只具备普通能力的人，他们也可以进行经营。同时，把公司的组织划分成为小的作业单位，让他们分别成为独立的中小企业一样的形态，那么这些单位的领导人就会具备中小企业经营者那样的经营意识。其结果就是，能够培养出一起承担经营责任的伙伴，即所谓的共同经营者。这样就能够将公司重新构筑成中小企业的集合体，分别让他们承担经营责任，培养具有经营者意识的人才，这就是阿米巴经营的第二个目的。

阿米巴经营的第三个目的是，实现以经营哲学为基础的全员参加的经营。

前面已经谈到，首先把化小的作业单位委托给阿米巴长管理，培养尽可能多的具备经营意识的人才，但是把组织化小，人有他的限度，因此，为了超越劳资的立场，让经营者和员工团结一致，稻盛和夫提出了让全体员工都能接受、都能认同的企业经营目的，也就是努力地让企业的经营理念为全体员工所共有。京瓷的经营理念是，在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类社会的进步和发展做出贡献。就是说，京瓷这个企业把追求全体员工物质以及精神的幸福是放在第一位的，在此基础之上，为社会、为世人做出贡献。把这样的理念当作是经营企业的大义名分。这样的经营理念每个人都能接受，都能够引起共鸣。由此，员工们就会把京瓷当作自己的公司，就会拼命地工作。同时，经营者为了实现员工的幸福，也会全身心地投入到经营当中。其结果是经营者和员工能够成为同志和家族，为同一目的抱同样意识，共同奋斗。

从这点出发，稻盛和夫不断地强调企业的这一经营理念，利用各种机会，向员工们解释其中的意义之所在，努力地让员工们共有这一理念。这样，让大义名分为员工们所共有，就能够超越经营者和员工各自强调自我中心这样对立的结构，从而实现全员参加的经营，这就是阿米巴经营的第三个目的。

有关阿米巴经营的三个目的，我想大家应该都理解了，下面我就讲一讲阿米巴经营在实际运用的时候要注意的一些地方。

首先是阿米巴的组织划分。在阿米巴经营当中，如何来分割组织，制造阿米巴，这是成功的关键。

这里面也有3个要点。第一，部门的收入和费用必须清晰，必须是一个可以

独立核算的单位。也就是说，这个部门收入是明确存在的，而且为了获得这种收入，它的费用也是很明确的。划分组织要满足这个条件，不管什么组织，它的费用是可以弄清楚的。收入就不一定，有的部门收入不易看清楚，有的部门没有收入。而要进行独立核算，买卖关系就必须弄清楚，能够进行计算，就是说有收入，费用也能明确把握，这是划分阿米巴的第一个条件。第二，被划分出来的阿米巴作为一个独立的事业，具备作为一个独立的公司应该具备的功能。阿米巴长是作为经营者用独立核算的办法经营他的阿米巴。阿米巴作为一个事业，能够独立完成，阿米巴长作为经营者可以通过钻研创新，切实地感觉到工作的价值。否则，划分阿米巴就没有意义。第三，能够贯彻公司原本的整体的目标。有这样一种情况，即使满足了能够进行独立核算的组织这个条件，但是让这个组织作为阿米巴独立，反而会破坏公司整体一贯的经营方针。这个时候就不能够让它独立成为一个阿米巴。就是说，如果阿米巴细分的结果是本应协调一致的功能变得支离破碎的话，就无法达到公司的整体目的。因此，这样的阿米巴就不应该让它成立。例如销售部门，随着订单和销售的增加，组织逐渐变大，这时将销售部门进一步细分，分成接受客户订单的部门、给客户送货的部门、开出账单回收资金的部门，如果我们从独立核算的角度来看，这样的划分是可能的。如果这样做的话，作为销售部门就不能够给客户提供从头到尾的完整的服务。与客户做生意，某个部门只管拿订单，这是行不通的。还有交货期的管理，有送货，还要应对客户投诉，还要回收资金，这些工作都是存在的，如果这些工作分别由其他阿米巴来担当的话，就无法满足客户的要求。因此，阿米巴并不是能分就要分。阿米巴的划分必须有利于贯彻公司整体的方针和目的。同时，重要的是阿米巴不是一次划分完之后就万事大吉了，经营者必须随时观察现在的阿米巴组织是否适应事业的环境，以便在需要的时候做出调整。划分过头的阿米巴重新合并，这些都必须根据情况经常地加以审视和调整。阿米巴组织如何划分，这是一个非常重要的问题，在这一点上如果失败了，阿米巴经营就失去了意义。

在阿米巴经营的实践当中，还有一个要点需要注意，那就是阿米巴之间的定价。各道工序的阿米巴组织设定之后，各阿米巴之间就要进行买卖，就必须决定各阿米巴之间的买卖价格。但是因为各个阿米巴都要尽力提高自己阿米巴的核算效绩，所以这个阿米巴之间的定价对于阿米巴经营来说就非常重要，而且也非常地困难。这是因为阿米巴之间的买卖价格并没有客观的标准。有一个卖给客户的最终价格，但是工序之间的买卖价格却没有任何客观的基准。那么怎样来决定阿米巴之间的卖价和解决各个阿米巴之间的对立与争执呢？

要解决这样的矛盾，就需要在追求个体利益的同时，能够超越彼此所处立场的不同，就需要能够在高层次上进行判断的正确而坚定的哲学，也就是说，各位阿米巴长不仅仅是各自部门的利益代表，也是京瓷公司整体利益的代表，大家必须具备这种高层次的哲学。这里所谓的高层次的哲学，在京瓷公司就是刚才介绍过的实现全体员工物质和精神两方面的幸福这一经营理念。正因为具备了这种全体员工能够共有的理念，员工们就会不止考虑本部门的利益，而是会为了实现伙伴们的幸福，优先考虑公司整体的利益。

另外，还需要作为人的带有普遍性的价值观，就是正确而坚定的思维方式，也就是“恪守正确的做人准则”。这种普遍正确的哲学如果能在企业内部为大家所共有，那么阿米巴长就会排斥只要自己好就行的这种恶的念头，就会立足于善的思考。他们会开始想，为了公司的整体利益，我必须要干些什么。

在京瓷阿米巴的运用当中，这种哲学的渗透、反映最为典型的就是薪酬制度，

在京瓷，即使某个阿米巴取得了非常突出的业绩，也不会因此而大升工资或给予很多的奖金。当然工作业绩获得长期的考评，会在升工资、升职务等等方面得到体现，但是不会仅仅地因为该阿米巴盈利多就马上大幅地加工资、发奖金，我们不采取这种报酬制度。如果阿米巴的业绩直接与个人的收入挂钩，那么员工们就会为短期的业绩忽喜忽忧。同时因为不满和嫉妒，会使公司内部的人际关系变得一团糟。所以，在京瓷如果某个阿米巴取得了优异的业绩，就是对整个公司做出了很大的贡献，就能够得到来自其他阿米巴伙伴们的赞赏以及感谢。这样的话，说给公司外的人听的时候，他们往往觉得不能理解，认为不可思议，这么做真行得通吗？但是在京瓷刚才已经谈到，在全体员工都能够接受并且引起共鸣的经营理念之下，贯彻做人的正确的准则，这种哲学彻底地得到了渗透，全公司的人都能够进行共有。就是这样，不是通过用金钱来操纵人心，因为对公司做出了贡献而受到大家的赞赏，这才是最高的荣誉。这样的观念已经成为领导人和全体员工共同的思想，因此阿米巴是以崇高的哲学为基础的经营体制，这样说一点也不过分。大多数欧美企业的经营都是依据绩效主义，绩效主义通过直截了当地刺激人的物质欲望的办法，根据工作成果给予相应的报酬，甚至决定是否雇佣，这是一种冷冰冰的理性，是缺乏人性的做法，这种方法或许一时能够刺激人的干劲，但是要长期持续地激发人内在的积极性是很困难的。与此相反，阿米巴经营是以全员参与的经营，是一种珍视人心的经营体制。阿米巴经营因为是全体员工参与经营，所以包括生产现场的作业人员，所有的员工都会朝着自己设定的目标自发地努力工作。

从上面可以看出来，阿米巴经营是以哲学为支柱的尊重人性的经营。再进一步说，让员工们感受到自己参与计划，自己亲自经营的喜悦，尊重每个人的劳动价值，这样的经营才是阿米巴经营。

推荐访问:贯彻顾客至上主义的分享