绩效管理考核分析报告及绩效管理工作总结月

下面是小编为大家整理的绩效管理考核分析报告及绩效管理工作总结月,供大家参考。

绩效考评分析汇报

一、概述

为明确合理评价职员工作结果，充足调动职员主动性及发明性，达成连续改善之目标，行政人事部于11月中旬组织完成了企业10月份绩效考评，此次参与绩效考评总人数为人，不包含未转正职员、非在编职员。全企业具体考评成绩见附件。

二、绩效成绩

（一）总体成绩：

部 A

B

C

D

总计

（二）成绩分布

1、行政人员（按SABCD等级考评人员）：含总经办、管理中心、财务、信息、

品牌中心、技术部、IE人员（3人）

依据企业绩效考评

结果强制分布要求，

五档分配百分比应

该为S级10%；A级

20%；B级50%、C

级15%、D级5%，

但从10月份实际绩

效考评结果来看，B

2、研发人员：设计部人员

最高95分

最低77分

平均87分（23人）

其中96分以上0人

分布较为平均

3、营运人员：含生产、品管、裁床、后道、计控、采购、IE、仓库、外发等

人员

4、 销售支持人员：营销中心培训、商品、企划、物流等人员

绩效考评分：最低85分，最高98分，平均95分（25人），其中96分以上14人，占比56%。

管理评价分：最低77分，最高98分，平均92分（25人），其中96分以上8人，占比32%。

5、 销售督导/AD 人员：含芭蒂娜和卡拉佛督导、区长、AD 主管、AD ，该项仅

对管理评价分进行对比 最高100分

最低70分

平均90分（230人）

其中96分以上36

人，占比15.6%

同质化严重

（三） 考评结果分析：

1、 从以上各部门考评分分布情况来看，考评结果差异性不大，无法真实反应个人

工作之绩效, 也不能把职员成绩用好坏优劣区分开来，此次考评没有起到预期效果。

2、 各部门考评基础流于形式，应付了事，未能起到真正合理评价职员绩效目标。

3、 从销售支持人员考评结果来看，KPI 指标考评得分普遍高于能力态度指标得

分，这可能说明二个问题：第一，KPI 指标设置不合理，指标值缺乏挑战性，大部分职员能够很轻松取得91分以上；第二，各部门考评者对于KPI 考评表评分，没有真正按KPI 考评标准进行评分。 4、 成绩分布及结构分析

分布百分比 行政人员

研发中心

营运中心

销售支持 销售督导/AD

考评分

评价分

91分以上 59% 46% 57% 92% 68% 81% 86-90分 28% 21% 24% 4%

16% 16%

85分以下 10% 33%

19%

12% 其它

3%

4% 4%

3%

从上表可看出，各中心/部门在评分中，各部门之间等级评分百分比是不合理，企业绩效考评体系亟需引入考评纠偏机制，尽可能地避免评分偏差和确保各中心/部门间评分趋于

最高99分 最低86分

平均95分（74人） 其中96分以上35人，占比47% 同质化很严重

整体平衡，保障绩效考评公正、公平性。

三、问题和提议

（一）指标体系

问题：

1、绩效考评中部分考评指标不够细化或关键不够突出，没有充足结合生产经营目

标任务，结果性指标过少，过程性指标过多，不能有效支撑企业经营发展计划。

2、有些岗位考评指标未能完全反应职员关键绩效行为，不能完全真实反应职员绩

效成绩，致使职员考评结果跟职员真实绩效不匹配。

3、指标体系中存在过多定性指标，考评时对定性指标并未能有效区分，对于态度、

责任意识、行为规范、合作精神评价，满分和高分比比皆是，根本达不到预期

目标，也失去了设置相关指标意义。

4、各中心、部门考评方法和指标体系各不相同，各职位考评指标数目不一，造成

指标权重设置不合理，表现在同一指标，相近职位权重不一、上下级职位相同

指标权重不一，最终在客观上造成评分偏差评分标准不一。

提议：

1、重新梳理各部门岗位绩效标准，建立以KPI为导向绩效体系，各岗位指标充足

结合企业经营发展计划，重视结果性考评，降低过程性考评，同时充足考虑各

项指标之间逻辑次序和关联度。

2、对于指标签订，真正做到按制度步骤去实施，在部门考评KPI指标确定前提下，

再分解到部门各岗位，各岗位KPI选择、目标值确实定、权重设置、考评标准

制订等应和职员充足沟通协商并签字确定，若非特殊情况，考评项目和指标值

在考评周期内不做改动。在这里强调职员参与沟通，其实是一个承诺，有了承

诺，职员自然会有较多投入也较能客观地接收考评结果，降低考评者压力，还

能转变以往考评指标是强制监督和督促职员不良观念，同时也确保考评严谨

性。

3、加大定量指标考评力度，降低定性指标，针对生产、营销等岗位能够取消定性

指标考评，尤其是能力、态度方面。职员能力和态度（长久形成短时间无法改

变）优劣最终会表现在具体工作中，只要严格把握KPI指标，就能够间接衡量

职员能力和态度，而且这比单纯对“能力和态度”进行评分更含有说服力，更

含有现实意义。

（二）考评过程

问题：

1、认识问题。很多人员认为绩效考评工作是件“麻烦事”，或认为绩效考评是企

业人力资源部事情，有甚至认为绩效考评是打击职员工作主动性，所以对绩效

考评工作不够重视，有只是填报成绩，应付企业考评工作；有认为只要做好和

人力资源部配合工作就能够了。

2、考评成绩平均化。将考评工作置于形式工作，不能正确界定下属业绩，让下属

考评成绩很靠近，以此来显示自己“公平”。实际上“平均绩效”会成为绩效

很好职员放弃继续努力工作直接原因，同时也让绩效不好职员永远不改变不努

力工作态度，部分部门考评者不愿意花时间精力去了解真实考评情况草草打

分。

3、各部门考评含有“保护性”。期望下属职员拿到全部或比较高考评工资。其实

这种“保护性”考评，打击了绩效很好职员主动性，只是保护了绩效不好职员

利益。

提议：

1、重新修订《绩效管理制度》，明确绩效考评操作步骤、关键事项及评分要求，

同时加强对各部门责任人绩效管理思维方面培训，转变管理人员观念，正确了

解绩效考评目标和评分偏差所造成后果，真正督促各部门在绩效评分过程中严

格根据评分考评标准实施，降低评分过程中主观行为，合理评价职员绩效。假

如有条件，可考虑聘用外部讲师形式进行绩效培训。

2、部分部门设置了自评步骤，提议取消。自评目标是督促职员对自己进行客观评

价，同时也能够作为考评者评分参考之一。但任何一项工作，其成绩和结果不

是由工作实施者自己来确定，职员工作成绩优劣，应该由其直接主管根据岗位

要求和工作标准给予衡量，或由职员用户方（内部用户，即下游工作者）对其

工作质量进行评价。个人自评意义不大，不过是要花费资源，并在无形中给上

级评价施加了压力，在现在基础较微弱情况下，考评者更愿意在职员自评基础

上“小修小改”。所以，应弱化甚至取消考评中自评步骤。

（三）考评激励

问题：

1、各项指标体系最高分全部是不超出权重，评分标准全部是扣减方法，考评变成

了扣工资，不利于对职员形成正面激励。

2、营销部门“管理评价表”评分最高系数为1，然后再乘以职员业绩考评系数，

这么管理评价分就变成了考评工资“打折系数”，失去了设置该项指标意义。

3、职员整体绩效系数最高为1，刺激性不够，无法正面激励尤其优异职员，整体

上打击了被考评人主动性，不利于职员绩效提升。

提议：

1、考评指标评分标准提议设置成有加有减方法，职员整体绩效系数能够超出1，

激励职员获取更高、超预期绩效成绩。

2、针对营销人员，提议取消“管理评价表”考评，真正以业绩考评为导向，或该

项作为被考评人员里面一项绩效指标，权重占比不宜过大。

（四）数据体系

问题：很多部门考评指标数据缺乏可靠起源，考评时只能评主观或印象进行打分，无法确保考评公正性及公平性。

提议：重新梳理各部门数据体系，完善相关数据统计机制和数据采集通道，真正让考评凭数听说话，将考评人为原因降至最低。

（五）绩效面谈和绩效改善

1、此次绩效考评过程部分部门均不一样程度缺乏绩效面谈步骤或绩效面谈不立

即，绩效面谈由部门自行把控，敷衍了事、走过场现象严重。

2、绩效面谈结果不尽人意。绩效管理目标之一是要找出职员绩效不足和改善绩效

方向，绩效面谈从知识、能力、态度及外部障碍等方面对下属工作完成情况进

行诊疗分析，找出可能妨碍被考评者实现绩效目标问题所在，发觉绩效差异原

因和征兆，帮助被考评人员制订和实施对应绩效改善计划，而此次考评，相当

多部门管理者缺乏这一关键步骤。

提议：

1、绩效考评应该是重在绩效面谈不在于绩效评分，人力资源部需加强对绩效面谈

步骤监控，绩效评分结束后，组织各部门进行绩效面谈，把控各部门绩效面谈

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